เบ็ดเตล็ด 

ลักษณะเด่นของระบบบัญชี การคิดต้นทุน ABC คือ การบัญชีต้นทุนตามฟังก์ชัน (วิธี ABC) และวิธีการสั่งซื้อ ประโยชน์และข้อผิดพลาดของการคิดต้นทุน ABC

ปัจจุบันแนวทางการกระจายต้นทุนค่าโสหุ้ย (ทางอ้อม) โดยใช้วิธี ABC ( การคิดต้นทุนตามกิจกรรม- การบัญชีต้นทุนตาม พื้นฐานกิจกรรมหรือวิธีการทำงานของการจัดสรรต้นทุนค่าโสหุ้ย) เป็นหนึ่งในวิธีที่เชื่อถือได้และปฏิเสธไม่ได้ ไม่น่าเป็นไปได้ที่ผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญในสาขาเศรษฐศาสตร์และการเงินคนใดกล้าที่จะนำเสนอข้อเรียกร้องอย่างเปิดเผยต่อวิธีการของ ABC หรือประณามข้อ จำกัด ดังกล่าว

ABC นั้นไร้ที่ติอย่างแท้จริงในการกำหนดราคาเต็มของผลิตภัณฑ์อย่างเป็นธรรม อย่างไรก็ตาม ผู้เชี่ยวชาญคนเดียวกันที่พยักหน้าเห็นด้วย (เกือบจะโดยอัตโนมัติ) กับคำว่าการคิดต้นทุนตามกิจกรรม มักจะใช้วิธีการอื่นที่ง่ายกว่าและใกล้เคียงกว่ามากในการประเมินผลกระทบของต้นทุนค่าโสหุ้ยต่อต้นทุนผลิตภัณฑ์ในทางปฏิบัติ ผู้เขียนบทความพยายามทำความเข้าใจสาเหตุของความขัดแย้งนี้

จัดจำหน่ายโดยเพียร์รีวิว

วิธีที่ง่ายที่สุดในการแจกแจงต้นทุนค่าโสหุ้ยซึ่งมาจากอดีตสังคมนิยมที่ไม่ต้องการมากของเรากลับกลายเป็นว่าหวงแหนมาก ในขณะนั้นประเด็นการวางตำแหน่งราคาที่ถูกต้อง (ตามลำดับ ความหมายที่ถูกต้องต้นทุนเต็มและโครงสร้าง) ของสินค้าและบริการได้รับการแก้ไขในระนาบที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิง ค่าโสหุ้ยโดยทั่วไปได้รับการปฏิบัติในเชิงลบ แต่ได้รับการยอมรับว่าเป็นความชั่วร้ายที่จำเป็นโดยธรรมชาติในการสำแดงใด ๆ ของ กิจกรรมทางเศรษฐกิจ. ความเข้าใจเกี่ยวกับต้นทุนค่าโสหุ้ยที่หลีกเลี่ยงไม่ได้กับกระบวนการแรงงานหลักนั้นแสดงให้เห็นโดยข้อเท็จจริงที่ว่าต้นทุนค่าโสหุ้ยทั้งหมดกระจายไปตามประเภทของผลิตภัณฑ์ (หรือกลุ่มสินค้าโภคภัณฑ์) ไม่ว่าจะเป็นสัดส่วนกับค่าจ้างโดยตรงของพนักงานฝ่ายผลิตหลัก หรือตามสัดส่วนของ “ปัจจัยความเข้มแรงงาน” ที่ได้จากวิธีการของผู้เชี่ยวชาญ ในกรณีหลัง ความเข้มแรงงานของ "พื้นฐาน" ซึ่งมักจะเป็นผลิตภัณฑ์ประเภทที่ผลิตเป็นจำนวนมากที่สุด ถูกนำมาเป็นหน่วย และสำหรับผลิตภัณฑ์ประเภทอื่น ค่าสัมประสิทธิ์ที่เพิ่มขึ้น (น้อยลงน้อยลง) ถูกนำมาใช้ ไม่สามารถพูดได้ว่าค่าประมาณความเข้มของแรงงานถูกนำมา "จากเพดาน" บ่อยครั้งที่วิศวกรและผู้ผลิตให้เหตุผลอย่างสมเหตุสมผล และผลลัพธ์ของการใช้สัมประสิทธิ์เหล่านี้มักจะใกล้เคียงกับผลลัพธ์ของการคำนวณในระบบบัญชีค่าโสหุ้ยที่ซับซ้อนกว่ามาก อย่างไรก็ตาม วิธีการที่เรียบง่ายอย่างยิ่งนี้ทำให้การวิเคราะห์ผิดหวัง และด้วยเหตุนี้ ความพยายามใดๆ ในการจัดการต้นทุนค่าโสหุ้ย การวิเคราะห์ดังกล่าวไม่จำเป็นในช่วงเวลาของ "การจ้างงานภาคบังคับสากล" - มันไม่มีลูกค้า

แม้จะมีการวิเคราะห์ในระดับต่ำ แต่การกระจายต้นทุนค่าโสหุ้ยตามการประเมินของผู้เชี่ยวชาญนั้นใช้กันอย่างแพร่หลายในประเทศของเราและยังคงเนื่องมาจากเหตุผลอื่นหรือมากกว่านั้นเนื่องจากความอยากรู้ "เชิงการศึกษา" บางประเภท รายได้ส่วนเพิ่ม (รายได้ที่ลงทุน เงินสมทบในการครอบคลุม) หรือเพียงแค่ CM (ส่วนต่างส่วนเพิ่ม) เป็นแนวคิดที่ปฏิเสธไม่ได้อีกอย่างหนึ่งของการจัดการเศรษฐกิจขององค์กร ซึ่งหลอมรวมในรูปแบบที่ง่ายขึ้นโดยการจัดการในประเทศ และสร้างทัศนคติผิวเผินต่อการวิเคราะห์และการจัดการต้นทุนค่าโสหุ้ย การแบ่งประเภทและราคาได้รับการจัดการในกรณีนี้โดยต้นทุนโดยตรง (เพื่อไม่ให้สับสนกับตัวแปร) และในด้านต้นทุนค่าโสหุ้ยไม่มีการศึกษาโดยละเอียดเกี่ยวกับพฤติกรรม: สิ่งสำคัญคือการให้ความคุ้มครอง ต้นทุนคงที่(โดยที่ผู้ประกอบการยูเครนมักจะเข้าใจต้นทุนค่าโสหุ้ยทั้งหมด) และผลกำไร การรับรู้เกี่ยวกับการจัดการเศรษฐกิจบนพื้นฐานของ CM นี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าโดยทั่วไปผู้จัดการมีความคิดเพียงเล็กน้อยว่าจะทำอย่างไรกับต้นทุนการผลิตทั้งหมด หากระดับไม่สอดคล้องกับความคาดหวังภายใน (ขึ้นอยู่กับการลบจำนวนกำไรตามอำเภอใจทั้งหมดออกจากราคาตลาดของสินค้า) การคำนวณดังกล่าวจะถูกปฏิเสธ ดังนั้นจึงทำให้เกิดสถานการณ์ที่ไม่แยแสต่อการวิเคราะห์ต้นทุนค่าโสหุ้ย

วิธีการพื้นฐาน

ผลลัพธ์ที่แม่นยำและน่าสนใจยิ่งขึ้นในด้านการวิเคราะห์ลักษณะและพฤติกรรมของต้นทุนค่าโสหุ้ยสามารถรับได้โดยวิธีตัวบ่งชี้พื้นฐานหรือวิธี ABC แบบง่าย สาระสำคัญของมันคือแนวคิดของการปรับต้นทุนตามประเภทของผลิตภัณฑ์ อัลกอริทึมของวิธีการสามารถแสดงได้ดังนี้

สมมติว่าผลิตภัณฑ์ประเภท N คิดเป็นจำนวนเงินรวมของต้นทุนค่าโสหุ้ย S สมมติว่ามีตัวบ่งชี้ B ซึ่งค่าที่เชื่อมโยงถึงกันกับประเภทของต้นทุนที่พิจารณา ถือเป็นพื้นฐานสำหรับการแปลต้นทุน ในระหว่างกระบวนการผลิต ค่าของตัวบ่งชี้พื้นฐานจะถูกวัดซึ่งสอดคล้องกับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์แต่ละประเภท: B 1 , B 2 ,… , B N . ภายใต้สมมติฐานเหล่านี้ มูลค่าของต้นทุนค่าโสหุ้ยที่เป็นของ สายพันธุ์ที่ kผลิตภัณฑ์ถูกกำหนดโดยสูตร:

S k = B k / (B 1 +B 2 +…+B n) x S

จากสูตรข้างต้นว่าขั้นตอนการแปลต้นทุนเกี่ยวข้องกับการใช้งานเพิ่มเติมอย่างน้อยสองประเภท:

  • การวิเคราะห์เบื้องต้นเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของประเภทต้นทุนที่แปลเป็นภาษาท้องถิ่นกับหนึ่งในตัวบ่งชี้พื้นฐานที่เลือก
  • การจัดการวัดและการบัญชีค่าของตัวบ่งชี้ที่เลือกเพื่อความถูกต้องของการกำหนดส่วนแบ่งของต้นทุนค่าโสหุ้ยประเภทที่แปลเป็นภาษาท้องถิ่นสำหรับผลิตภัณฑ์ประเภทหนึ่งหรือประเภทอื่น

งานเพิ่มเติมเหล่านี้มีเหตุผลหรือไม่ เราจะพิจารณาหลังจากตัวอย่าง

การเปรียบเทียบการตรวจสอบโดยเพื่อนและวิธีการพื้นฐาน

ลองใช้โมเดลธุรกิจต่อไปนี้เป็นตัวอย่าง:
  • บริษัท ผลิตสามผลิตภัณฑ์ (A, B และ C);
  • การผลิตในองค์กรดำเนินการในสองสายเทคโนโลยี
  • ผลิตภัณฑ์ A ผลิตในสายการผลิตหนึ่ง และผลิตภัณฑ์ B และ C ในอีกสายหนึ่ง
  • ทั้งสองสายอยู่ในเวิร์กช็อปเดียวกัน
  • ห้องปฏิบัติการ (หนึ่งในแผนกบริการ) ทำงานให้กับสายผลิตภัณฑ์ A เป็นหลัก
  • มูลค่ารวมของต้นทุนการประชุมเชิงปฏิบัติการทั่วไป - UAH 461,912;
  • มูลค่ารวมของต้นทุนโรงงานทั่วไป - UAH 283,108;
  • ต้นทุนเหล่านี้รับรู้เป็นต้นทุนคงที่และควรปันส่วนให้กับผลิตภัณฑ์

ผลการคำนวณเป็นการประมาณการความสามารถในการทำกำไรของยอดขายสินค้าแต่ละประเภท

การคำนวณครั้งแรกจะดำเนินการบนพื้นฐานของ ผู้เชี่ยวชาญเดาว่าเงินเดือนของพนักงานฝ่ายผลิตหลักสามารถใช้เป็นพื้นฐานที่ถูกต้องสำหรับการจัดสรรต้นทุนค่าโสหุ้ย กล่าวคือ ต้นทุนค่าโสหุ้ยจะกระจายตามเงินเดือนเต็มกับเงินคงค้างของผู้ปฏิบัติงานหลักในการผลิต ผลลัพธ์ถูกนำเสนอในตาราง หนึ่ง.

แท็บ 1. ความสามารถในการทำกำไรของการขายตามวิธีการตรวจสอบโดยเพื่อน

231 792 359 030 86 738 677 560 254 870 394 776 95 374 745 020
158 019
96 851
244 761
150 015
59 13
36 242
461 912
283 108 102 430 318 124 76 126 496 680 7,74 18,3 16,87 14,14
ตัวบ่งชี้ สาย 1 สาย 2 ทั้งหมด
สินค้า A สินค้า B สินค้า C
ปริมาณการขาย UAH
ต้นทุนโดยตรง UAH:
รวมทั้ง:
ค่าจ้างของคนงานฝ่ายผลิตหลัก UAH
ต้นทุนทางอ้อม UAH:
รวมทั้ง:
ค่าใช้จ่ายร้านค้าทั่วไป UAH
ค่าใช้จ่ายโรงงานทั่วไป UAH
กำไรจากการดำเนินงาน UAH
การทำกำไรจากการขาย %

ต่อไปนี้ ความสามารถในการทำกำไรของการขายเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นอัตราส่วนของกำไรจากการดำเนินงานต่อรายได้ มาใช้กันเถอะ วิธีการพื้นฐานโดยดำเนินการโลคัลไลเซชั่นโอเวอร์เฮด ขั้นแรก เราแจกจ่ายต้นทุนของร้านค้าทั่วไป สมมติว่าต้นทุนค่าโสหุ้ยทั่วไปของโรงงานดังเช่นเมื่อก่อน มีการกระจายตามค่าจ้างของพนักงานฝ่ายผลิตหลัก

ข้อมูลต่อไปนี้ได้รับการยอมรับว่าเป็นพื้นฐานสำหรับการกระจายรายการที่สำคัญของต้นทุนค่าโสหุ้ยทั่วไป:

  • เงินเดือนของผู้ปฏิบัติงานนอกภาคการผลิตจะกระจายตามเงินเดือนของพนักงานฝ่ายผลิตหลัก
  • ค่าบำรุงรักษาอุปกรณ์ - ในแง่ของเวลาเครื่องจักร
  • ค่าจ้างของผู้บริหารร้านและผู้บริหาร - ค่าใช้จ่ายโดยตรง

ด้วยการกระจายค่าโสหุ้ยร้านค้านี้ ได้ผลกำไรจากการขายดังต่อไปนี้ (ตารางที่ 2):

แท็บ 2. ความสามารถในการทำกำไรของการขายตามวิธีตัวบ่งชี้พื้นฐาน (การโลคัลไลเซชันของต้นทุนการประชุมเชิงปฏิบัติการทั่วไป)

1 323 100 1 738700 451 300 3 513 100 965 800 1 025 800 279 800 2 271 400
231 792
359 030
86 738
677 560 278 416 370 106 96 498 745 020
181 565
220 091
60 256
461 912
73 893
67 832
33 125
6 715
114 456
72 046
23 187
10 402
27 651
19 652
10 440
2 513
216 000
159 530
66 752
19 630 8 100 5 670 2 553 - 96 851 150 015 36 242 283 108 78 884 342 794 75 002 496 680 5,96 19,72 16,62 14,14
ตัวบ่งชี้ สาย 1 สาย 2 ทั้งหมด
สินค้า A สินค้า B สินค้า C
ปริมาณการขาย UAH
ต้นทุนโดยตรง UAH:
รวมทั้ง:
ต้นทุนทางอ้อม UAH:
รวมทั้ง:
ค่าใช้จ่ายร้านค้าทั่วไป UAH:
รวมทั้ง:
ร้าน AUP เงินเดือน UAH
ค่าใช้จ่ายโรงงานทั่วไป UAH
กำไรจากการดำเนินงาน UAH
การทำกำไรจากการขาย %

ตอนนี้เราจะปรับปรุงการคำนวณนี้ (ตารางที่ 3) โดยสมมติว่าเป็นฐานต่อไปนี้สำหรับการกระจายรายการที่สำคัญของต้นทุนค่าโสหุ้ย:

  • เงินเดือนของโรงงาน AUP มีการกระจายตามสัดส่วนของยอดขาย
  • เนื้อหาของห้องปฏิบัติการมีสาเหตุมาจากสายการผลิตของผลิตภัณฑ์ A ทั้งหมด
  • บริการของการประชุมเชิงปฏิบัติการเสริมจะกระจายตามสัดส่วนของเวลาของเครื่อง

แท็บ 3. ความสามารถในการทำกำไรของการขายตามวิธีตัวบ่งชี้พื้นฐาน (โลคัลไลเซชันของการประชุมเชิงปฏิบัติการทั่วไปและต้นทุนโรงงานทั่วไป)

1 323 100 1 738 700 451 300 3 513 100 965 800 1 025 800 279 800 2 271 400
231 792
359 030
86 738
677 560 305 136 343 725 96 160 745 020
181 565
220 091
60 256
461 912
73 893
67 832
33 125
6 715
114 456
72 046
23 187
10 402
27 651
19 652
10 440
2,513
216 000
159 530
66 752
19 630 8 100 5 670 2 553 - 123 570 123 634 35 903 283 108
65 230
30 766
17 000
10 573
85 720
21 536
0
16 378
22 250
9 697
0
3 957
173 200
62 000
17 000
30 908 52 164 369 175 75 340 496 680 3,94 21,23 16,69 14,14
ตัวบ่งชี้ สาย 1 สาย 2 ทั้งหมด
สินค้า A สินค้า B สินค้า C
ปริมาณการขาย UAH
ต้นทุนโดยตรง UAH:
รวมทั้ง:
ค่าจ้างของพนักงานฝ่ายผลิตหลักที่มีเงินคงค้าง UAH
ต้นทุนทางอ้อม UAH:
รวมทั้ง:
ค่าใช้จ่ายร้านค้าทั่วไป UAH:
รวมทั้ง:
เงินเดือนของคนงานที่ไม่ผลิต UAH
ร้าน AUP เงินเดือน UAH
ค่าบำรุงรักษาอุปกรณ์ UAH
ค่าใช้จ่ายร้านค้าทั่วไปอื่นๆ UAH
การใช้อุปกรณ์ ชั่วโมงเครื่องจักร
ค่าใช้จ่ายโรงงานทั่วไป UAH:
รวมทั้ง:
เงินเดือน AUP ของโรงงาน UAH
บริการของการประชุมเชิงปฏิบัติการเสริม UAH
การบำรุงรักษาห้องปฏิบัติการ UAH
กำไรจากการดำเนินงาน UAH
การทำกำไรจากการขาย %

ตัวอย่างที่ให้มาช่วยให้เราสร้างภาพรวมต่อไปนี้เกี่ยวกับการแปลต้นทุนค่าโสหุ้ยได้

อันดับแรก เมื่อเปลี่ยนระดับรายละเอียดและการกระจายต้นทุนค่าโสหุ้ย ตามกฎแล้ว จะได้รับค่าประมาณการความสามารถในการทำกำไรของหน่วยการผลิตแต่ละหน่วยหรือประเภทผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน ในตัวอย่างของเรา ผลิตภัณฑ์สำหรับหนึ่งในตัวชี้วัดหลัก - ความสามารถในการทำกำไรของการขาย - แม้แต่สถานที่เปลี่ยน

ประการที่สอง ยิ่งส่วนแบ่งของต้นทุนค่าโสหุ้ยสูงขึ้นเท่าใด การเปลี่ยนแปลงประมาณการความสามารถในการทำกำไรของแต่ละผลิตภัณฑ์ก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ซึ่งเป็นผลมาจากการจัดสรรต้นทุนค่าโสหุ้ยใหม่ ในตัวอย่างของเรา ระดับของต้นทุนค่าโสหุ้ยอยู่ที่ประมาณ 25% ของต้นทุนการผลิตทั้งหมด แต่ระดับนี้ด้วยวิธีการกระจายที่แตกต่างกันก็สามารถให้ผลลัพธ์ที่ตรงกันข้ามได้

ประการที่สาม ไม่มีฐานการจัดสรรที่เหมาะสมที่สุดสำหรับต้นทุนค่าโสหุ้ย แต่มีฐานการจัดสรรที่ถูกต้องมากขึ้นสำหรับแต่ละองค์กร ในตัวอย่าง ไม่มีการให้เหตุผลอื่นใดสำหรับการเลือกฐานการแจกจ่าย ยกเว้นการโต้ตอบเชิงตรรกะ สำหรับกรณีที่ไม่ชัดเจน จะใช้ขั้นตอนการวิเคราะห์สหสัมพันธ์อย่างเป็นทางการ ซึ่งช่วยให้สามารถพูดได้อย่างมั่นใจเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างประเภทของต้นทุนค่าโสหุ้ยกับกระบวนการหรือตัวบ่งชี้ทางธุรกิจใดๆ ตามข้อมูลทางสถิติ

เทคโนโลยี ABC

ในการพัฒนา เทคโนโลยี ABC ได้ผ่านการเปลี่ยนแปลงเชิงวิวัฒนาการจำนวนหนึ่ง และตอนนี้ได้กลายเป็นระบบที่มีโครงสร้างดีและได้รับการพัฒนาอย่างครอบคลุม

หลักการพื้นฐานของเทคโนโลยี ABC มีดังต่อไปนี้: ต้นทุนค่าโสหุ้ยมาจากผลิตภัณฑ์ตามที่ปรากฏในการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจที่เกี่ยวข้อง และไม่มีการแปลเป็นภาษาท้องถิ่นตามประเภทของผลิตภัณฑ์หลังจากเสร็จสิ้นการผลิตหรือกระบวนการผลิต สิ่งสำคัญพื้นฐานที่นี่คือแนวคิดของการติดตาม (เป็นภาษาอังกฤษ - การติดตาม) การโอนต้นทุนค่าโสหุ้ยทางกายภาพ ดังนั้นก่อนอื่นจึงเน้นความสนใจในการศึกษาธรรมชาติของการเกิดขึ้นของต้นทุนค่าโสหุ้ยความถูกต้องของพวกเขา โครงการในรูป 1 แสดงให้เห็นว่าต้นทุนของหน่วยสนับสนุน (เช่น ค่าโสหุ้ย) ผ่านกิจกรรม (กระบวนการ งาน) ถูกโอนไปยังผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทอย่างไร

ข้าว. 1. การจัดสรรต้นทุนค่าโสหุ้ยโดยใช้เทคโนโลยี ABC

สำหรับการเปรียบเทียบ เรานำเสนอรูปแบบดั้งเดิมสำหรับการแปลต้นทุนค่าโสหุ้ย (รูปที่ 2) แสดงให้เห็นว่ารายการต้นทุนที่จัดประเภทเป็นค่าโสหุ้ยถูกปันส่วนไปยังศูนย์ต้นทุนและกระจายไปยังแต่ละผลิตภัณฑ์เพิ่มเติมอย่างไร


ข้าว. 2. การกระจายต้นทุนค่าโสหุ้ยโดยการปรับให้เข้ากับท้องถิ่นโดยใช้ตัวชี้วัดพื้นฐาน

เพื่อแสดงให้เห็นมุมมองที่เห็นต้นทุนค่าโสหุ้ยในระบบ ABC เราจะยกตัวอย่างของรายงาน "แผน - ข้อเท็จจริง" อย่างง่ายสำหรับองค์กรการค้าที่ทำขึ้นภายในระบบ ABC (แบบที่ 3) และภายในแนวทางดั้งเดิม ( โครงการ 4).

แบบที่ 3 การกระจายต้นทุนค่าโสหุ้ยตามเทคโนโลยี ABC สำหรับองค์กรการค้า

64300 83400 19100 55700 62100 6400 24000 25600 1600 34200 43000 8800 54000 58900 4900 56700 55400 - 1300 42000 41800 - 200 83200 85400 2200 93400 98400 5000 85400 125550 40150 4500 8400 3900 597400 687950 90550
กระบวนการ วางแผน ข้อเท็จจริง เบี่ยงเบน
การวิเคราะห์ตลาดผู้บริโภค
การวิเคราะห์ตลาดซัพพลายเออร์
ร่างสัญญาการขาย
ร่างสัญญาจัดหา
การรับสินค้า
ส่งสินค้า
คลังสินค้า
จัดเก็บสินค้า
ส่งสินค้าถึงมือผู้บริโภค
ดูแลการทำงานของสำนักงาน
การฝึกอบรมผู้จัดการการค้า
ทั้งหมด

แผนผังที่ 4 การกระจายต้นทุนค่าโสหุ้ยตามวิธีการดั้งเดิมของการแปลเป็นภาษาท้องถิ่นสำหรับองค์กรการค้า

การเปรียบเทียบระดับของการให้ข้อมูลแม้ของดังกล่าว รายงานง่ายๆพูดแทน ABC ทันที การตัดสินใจของผู้บริหารควรปฏิบัติตามโดยพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่าค่าใช้จ่ายในการบริหารเกิน 70,000 UAH นั่นคือ 44%? แนวคิดของ "ค่าใช้จ่ายในการบริหาร" มีความเชื่อมโยงที่มั่นคงกับสำนักงานกลางของบริษัทหรือฝ่ายบริหารโรงงาน ในตรรกะนี้ เพื่อให้อยู่ภายในต้นทุนที่วางแผนไว้ จำเป็นต้องเลิกจ้างพนักงานครึ่งหนึ่งของสำนักงานนี้หรือรื้อถอนอาคารครึ่งหนึ่ง ความไม่ชัดเจนของความเชื่อมโยงระหว่างต้นทุนค่าโสหุ้ยและผลิตภัณฑ์ซึ่งนำไปสู่ความเสื่อมเสียของ "การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร" ที่เสนอ อีกสิ่งหนึ่งคือมุมมองของ ABC ค่าใช้จ่ายส่วนเกินในกระบวนการร่างสัญญาการขายอาจเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจน เช่น ในเงื่อนไขการรับรองผลิตภัณฑ์บางประเภท ซึ่งจะส่งผลต่อการประเมินความสามารถในการทำกำไรทันที ดังนั้น การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะอยู่ในระนาบของการสร้างการทำงานเพิ่มเติมกับผลิตภัณฑ์นี้โดยเฉพาะ

การสนับสนุนการตัดสินใจของผู้บริหารเป็นคุณสมบัติอินทรีย์ของระบบ ABC ที่ใน ครั้งล่าสุดมีการใช้คำย่อเพิ่มมากขึ้น АВС/М (การคิดต้นทุน/การจัดการตามกิจกรรม- การบัญชีและการจัดการต้นทุนตามตัวชี้วัดประสิทธิภาพพื้นฐาน) ABC/M กำหนดวิธีการโอนต้นทุนและตามวิธีการที่จะมีอิทธิพล โดยใช้แนวคิดของไดรเวอร์อย่างแข็งขัน ไดรเวอร์มักจะเข้าใจเป็นกระบวนการ พารามิเตอร์ทางกายภาพ หรือ ตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจซึ่งส่งผลโดยตรงต่อคุณค่าของคุณสมบัติบางอย่างภายใน แบบจำลองเศรษฐกิจรัฐวิสาหกิจ ลำดับชั้นของไดรเวอร์ในระบบ ABC/M แสดงในรูปที่ 5.

ข้าว. 5. ลำดับชั้นของไดรเวอร์เทคโนโลยี ABC/M

ตัวผลักดันต้นทุน- นี่คือตัวบ่งชี้ทั่วไป ปรากฏการณ์ทางกายภาพ วัตถุที่นำไปสู่การปรากฏตัวของต้นทุน ตัวอย่างเช่น การซ่อมแซมอุปกรณ์ น้ำมันหล่อลื่น การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ โปรแกรมควบคุมต้นทุนไม่ต้องการคำอธิบายเชิงปริมาณ แต่ระบุการมีอยู่ของกระบวนการในธุรกิจ

โปรแกรมควบคุมทรัพยากรเชื่อมโยงทรัพยากรประเภทใดประเภทหนึ่งที่ธุรกิจใช้ไปกับกระบวนการใดกระบวนการหนึ่งที่เกิดขึ้น และอธิบายปริมาณการใช้ทรัพยากรนี้ในเชิงปริมาณตามกระบวนการ นี่อาจเป็นน้ำมันหล่อลื่นประเภทใดประเภทหนึ่งหรือบริการสำหรับการซ่อมแซมประเภทใดประเภทหนึ่งโดยผู้รับเหมาบุคคลที่สาม

ตัวขับเคลื่อนกิจกรรมยังต้องการคำอธิบายเชิงปริมาณและเป็นตัวบ่งชี้ที่ส่งผลโดยตรงต่อจำนวนต้นทุน ซึ่งอาจเป็นความถี่ของการซ่อมแซมอุปกรณ์ อัตราการบริโภค และความถี่ของการหล่อลื่น ในที่สุด, ไดรเวอร์ออบเจ็กต์ต้นทุน- นี่คือตัวบ่งชี้บางส่วนที่กระจายจำนวนต้นทุนที่เกิดขึ้นที่ออบเจ็กต์ต้นทุนเฉพาะสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละประเภท

ตัวขับเคลื่อนกิจกรรมแต่ละตัวจะอยู่ภายใต้การควบคุมของต้นทุน โปรแกรมควบคุมออบเจ็กต์ต้นทุนแต่ละรายการจะอยู่ภายใต้โปรแกรมควบคุมกิจกรรม นอกจากนี้ยังมีนิพจน์เชิงปริมาณและกำหนดสัดส่วนของงานที่เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์บางประเภท

เมื่อมองแวบแรก ระบบของผู้ขับขี่ซึ่งซับซ้อนในแวบแรก ได้รับการออกแบบมาเพื่อพิจารณาว่าเหตุใดต้นทุนค่าโสหุ้ยจึงปรากฏขึ้น มูลค่าของไดรเวอร์นั้นคืออะไร และเพื่อระบุจุดที่แม่นยำสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ตัวขับเคลื่อนทำให้ง่ายต่อการตอบคำถาม: ตัวขับเคลื่อนต้นทุน - กระบวนการค่าโสหุ้ยประเภทใดที่มีอยู่ในธุรกิจ ไดรเวอร์ทรัพยากร - เราใช้อะไรและทำไม ไดรเวอร์ประเภทกิจกรรม - ทำไมและเพื่อวัตถุประสงค์ใดที่เราทำงานภายใต้กรอบของกระบวนการที่อยู่ระหว่างการพิจารณา ไดรเวอร์อ็อบเจ็กต์ต้นทุน - ใคร (หรืออะไร) ต้องการทั้งหมดนี้ ดังนั้นการตัดสินใจของผู้บริหารจากคำตอบที่ได้รับสำหรับคำถามดังกล่าวได้รับ ระดับสูงความถูกต้องตามบริบท

ต่อจากตัวอย่างด้วยการกระจายต้นทุนค่าโสหุ้ยในการผลิตผลิตภัณฑ์สามประเภท เรานำเสนอผลลัพธ์ของการคำนวณความสามารถในการทำกำไรของยอดขายที่ได้รับในระบบ ABC/M (ตารางที่ 4) เพื่อความกระชับ ตารางจะแสดงเฉพาะการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนค่าโสหุ้ยโรงงาน การกระจายต้นทุนค่าโสหุ้ยร้านค้าควรคำนึงถึงการสะสมของต้นทุนในกระบวนการทางเทคโนโลยี

1 323 100 1 738 700 451 300 3 513 100 965 800 1 025 800 279 800 2 271 400
231 792
359 030
86 738
677 560 - - - 745 020
181 565
220 091
60 256
461 912
73 893
67 832
33 125
6 715
114 456
72 046
23 187
10 402
27 651
19 652
10 440
2 513
216 000
159 530
66 752
19 630 8 100 5 670 2 553 - 134 211 75 762 73 135 283 108
7 242
11 050
5 569
8 929
6 706
24 629
17 949
3 561
9 208
10 289
4 546
17 000
7 533
3 507
5 613
1 730
5 191
3 631
4 659
4 838
8 063
18 358
4 353
4 151
0
11 667
8 823
5 146
4 799
5 470
6 084
9 185
9 826
16 060
331
1 558
3 033
0
2 819
19 572
21 810
12 099
19 590
16 421
38 472
32 613
27 684
27 897
16 201
11 730
17 000
22 019 41 524 417 048 38 109 496 680 3,14 23,99 8,44 14,14
ตัวบ่งชี้ สาย 1 สาย 2 ทั้งหมด
สินค้า A สินค้า B สินค้า C
ปริมาณการขาย UAHต้นทุนโดยตรง UAH:รวมทั้ง:
ค่าจ้างของพนักงานฝ่ายผลิตหลักที่มีเงินคงค้าง UAH		 ต้นทุนทางอ้อม UAH:รวมทั้ง:
ค่าใช้จ่ายร้านค้าทั่วไป UAH:		 รวมทั้ง:
ค่าจ้างแรงงานนอกภาคการผลิต
ร้าน AUP เงินเดือน UAH
ค่าบำรุงรักษาอุปกรณ์ UAH
ค่าใช้จ่ายร้านค้าทั่วไปอื่นๆ UAH		 การใช้อุปกรณ์ ชั่วโมงเครื่องจักรค่าใช้จ่ายโรงงานทั่วไป UAH:รวมทั้ง:
การวิเคราะห์ตลาดผู้บริโภค UAH
การวิเคราะห์ตลาดซัพพลายเออร์ UAH
การลงทะเบียนสัญญาขาย UAH
การดำเนินการตามสัญญาสำหรับการจัดหา UAH
การรับสินค้า UAH
ส่งสินค้า UAH
คลังสินค้าของสินค้า UAH
การจัดเก็บสินค้า UAH
การส่งมอบสินค้าให้กับผู้บริโภค UAH
รับรองการทำงานของสำนักงาน UAH
การฝึกอบรมผู้จัดการการค้า UAH
การบำรุงรักษาห้องปฏิบัติการ UAH
ค่าใช้จ่ายโรงงานทั่วไปอื่นๆ UAH
กำไรจากการดำเนินงาน UAH
การทำกำไรจากการขาย %

ท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรง หนึ่งในข้อได้เปรียบหลักของบริษัทคือต้นทุนการผลิตที่ต่ำ ข้อผิดพลาดในการคำนวณต้นทุนอาจนำไปสู่การตัดสินใจด้านการจัดการที่ไม่ถูกต้อง: การนำผลิตภัณฑ์ที่มีกำไรออกจากการผลิตหรือในทางกลับกัน การเพิ่มขึ้นของการผลิตสินค้าที่ไม่คาดฝัน การใช้วิธี ABC (การคิดต้นทุนตามกิจกรรม) ช่วยให้ผู้จัดการสามารถกำหนดต้นทุนของผลิตภัณฑ์เฉพาะได้แม่นยำยิ่งขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่ ต้นทุนทางอ้อมเกินเส้นตรง

อภิธานศัพท์โดยย่อ

ค่าใช้จ่าย- ค่าใช้จ่ายขององค์กรที่แสดงใน แบบฟอร์มการเงิน. ต้นทุนทั้งหมดถูกสะสมโดยรายการต้นทุนและรวมกันเป็นกลุ่มต้นทุน

ปฏิบัติการ- การดำเนินการที่ดำเนินการเพื่อสร้างหรือรักษาออบเจ็กต์ต้นทุน (การจัดการบริษัท การซื้อสินค้า การประมวลผลคลังสินค้า)

ทรัพยากร- ผู้ให้บริการของฟังก์ชันบางอย่าง นั่นคือ "สิ่งที่ดำเนินการ" และ "ผู้ที่ดำเนินการ" ( อุปกรณ์การผลิต, พนักงาน).

วัตถุต้นทุน- หน่วยบัญชีใด ๆ (แผนก สัญญา ช่องทางการจำหน่าย ประเภทผลิตภัณฑ์ ฯลฯ) ซึ่งจะต้องกำหนดต้นทุนแยกต่างหาก

ตัวผลักดันต้นทุน -พารามิเตอร์ตามสัดส่วนที่ต้นทุนจะถูกโอนไปยังต้นทุนของทรัพยากร ตัวอย่างเช่น ค่าเช่า (ต้นทุน) จะถูกจัดสรรให้กับพนักงานเฉพาะ (ทรัพยากร) ตามสัดส่วนของพื้นที่ที่พวกเขาครอบครอง (ตัวขับเคลื่อนต้นทุน)

โปรแกรมควบคุมทรัพยากร -พารามิเตอร์ตามสัดส่วนที่ต้นทุนของทรัพยากรถูกโอนไปเป็นต้นทุนของการดำเนินการ ตัวอย่างเช่น ต้นทุนของเจ้าของร้าน (ต้นทุนทรัพยากร) จะถูกกระจายระหว่างการดำเนินการของการรับ การจัดเก็บ การรักษาความปลอดภัย และการขนส่งสินค้าตามสัดส่วนของชั่วโมงแรงงานที่จำเป็นในการดำเนินการเหล่านี้ (โปรแกรมควบคุมทรัพยากร)

ไดร์เวอร์ปฏิบัติการ -พารามิเตอร์ตามสัดส่วนที่ต้นทุนของการดำเนินการถูกโอนไปยังออบเจ็กต์ต้นทุน ตัวอย่างเช่น ต้นทุนในการจัดเก็บผลิตภัณฑ์ (ต้นทุนการดำเนินงาน) จะกระจายไปทั่วต้นทุนของผลิตภัณฑ์ "A" และ "B" (ออบเจ็กต์ต้นทุน) ตามสัดส่วนกับปริมาณของผลิตภัณฑ์เหล่านี้ที่จัดเก็บไว้ในคลังสินค้า (โปรแกรมควบคุมทรัพยากร)

แนวทางต่างๆ ในการคำนวณต้นทุนการผลิต

ต้นทุนทางตรงและทางอ้อม

ตามกฎแล้ว ไม่มีปัญหากับต้นทุนโดยตรงในทางปฏิบัติ เนื่องจากสามารถนำมาประกอบกับต้นทุนของออบเจ็กต์ต้นทุนเฉพาะได้โดยตรง

อ้างอิง

วิธี ABC (การคิดต้นทุนตามกิจกรรม) ได้รับการพัฒนาโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน R. Cooper และ R. Kaplan ในช่วงปลายยุค 80 และปัจจุบันมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในตะวันตก ชื่อของวิธีนี้แปลเป็นภาษารัสเซียในรูปแบบต่างๆผู้เขียนบทความนี้เสนอให้แปลชื่อของวิธีการเป็น "วิธีการคิดต้นทุนเชิงปฏิบัติการ"

การกระจายต้นทุนทางอ้อมทำได้ยากขึ้น ตามเนื้อผ้า พวกเขาจะถูกโอนไปยังออบเจ็กต์ต้นทุนตามสัดส่วนของขนาดของต้นทุนแรงงาน เวลาเครื่องจักร ปริมาณการผลิต การขาย ฯลฯ หากส่วนแบ่งของต้นทุนทางอ้อมในต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (งาน บริการ) มีขนาดเล็ก วิธีดั้งเดิม ต้นทุนนั้นสมเหตุสมผลเนื่องจากความเรียบง่ายและผลลัพธ์ข้อผิดพลาดที่ไม่มีนัยสำคัญ อย่างไรก็ตาม ใน สภาพที่ทันสมัยด้วยการปรับปรุงเทคโนโลยีการผลิต ลดความเข้มแรงงานและความเข้มของวัสดุ เช่นเดียวกับกระบวนการอัตโนมัติ ส่วนแบ่งของต้นทุนทางตรงลดลง และส่วนแบ่งของต้นทุนทางอ้อม (สำหรับการจัดการทั่วไป การตลาด การจัดการทางการเงิน, การบริหารงานบุคคล เป็นต้น) เพิ่มมากขึ้น นอกจากนี้ ในบางภาคส่วนของเศรษฐกิจ (เช่น การค้า ธนาคาร, การประกันภัย) ส่วนแบ่งของต้นทุนโดยตรงในต้นทุนทั้งหมดนั้นมีขนาดเล็ก ดังนั้นแนวทางที่ยอมรับกันโดยทั่วไปในการกระจายต้นทุนทางอ้อมอาจนำไปสู่การตัดสินใจในการจัดการที่ไม่ถูกต้อง ผลิตภัณฑ์ที่ใช้ทรัพยากรน้อยที่สุดซึ่งเป็นสัดส่วนกับต้นทุนทางอ้อม (เช่น แรงงาน) จะมีความคุ้มค่าในการคำนวณมากกว่าเมื่อเทียบกับผลิตภัณฑ์ที่ใช้ทรัพยากรมากกว่า (เช่น แรงงานสูง) การใช้วิธีการ ABC ในการจัดสรรต้นทุนทางอ้อม 1 จะช่วยหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดเหล่านี้

  • การจัดกลุ่มต้นทุน ซึ่งจะช่วยให้คุณระบุแหล่งที่มาของต้นทุนได้แม่นยำยิ่งขึ้น

  • ประสบการณ์ส่วนตัว

    Evgeny Buyakin, ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน OOO Kaspersky Lab (มอสโก)

    บริษัทของเราจำหน่ายซอฟต์แวร์และ บริการเสริมที่เกี่ยวข้องกับการใช้งาน (การให้คำปรึกษา การสนับสนุนทางเทคนิค การฝึกอบรม) ต้นทุนทางตรงที่เกี่ยวข้องกับการผลิตและการขายซอฟต์แวร์ไม่เกิน 10% ของต้นทุนทั้งหมด ในเรื่องนี้ ปัญหาการกระจายต้นทุนทางอ้อมมีความเกี่ยวข้องกับเราเป็นอย่างมาก เนื่องจากมีความเฉพาะเจาะจงของธุรกิจของเรา การคำนวณต้นทุนการผลิตโดยใช้ วิธีการดั้งเดิมสามารถรับรู้ได้ด้วยสมมติฐานที่ใหญ่มากเท่านั้น

    วิธีหลักในการจัดสรรต้นทุนที่เราใช้ในการวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรของการดำเนินงานคือวิธี ABC ช่วยให้คุณสามารถจัดการการดำเนินการผลิตและประเมินประสิทธิภาพได้ และยังช่วยให้ฝ่ายบริหารของบริษัทสามารถมองเห็นศูนย์กำไรที่แท้จริง และปรับนโยบายการลงทุนบนพื้นฐานนี้

การประยุกต์ใช้วิธี ABC ในการจัดสรรต้นทุน

วิธี ABC ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าต้นทุนเกิดจากการดำเนินการบางอย่าง กระบวนการคำนวณต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (งานบริการ) โดยใช้ ABC แสดงในรูปที่ 1 และถือว่าการคิดต้นทุนในสามขั้นตอน 2

บน ระยะแรกต้นทุนทางอ้อมในองค์กรจะถูกโอนไปยังทรัพยากรตามสัดส่วนของตัวขับเคลื่อนต้นทุนที่เลือก ในขั้นตอนที่สอง ได้มีการพัฒนาโครงสร้างการดำเนินงานที่จำเป็นต่อการสร้างผลิตภัณฑ์ (งาน บริการ) หลังจากนั้น ต้นทุนของทรัพยากรที่คำนวณในขั้นตอนก่อนหน้าจะถูกโอนไปยังการดำเนินงานตามสัดส่วนของโปรแกรมควบคุมทรัพยากรที่เลือก ในขั้นตอนที่สาม ต้นทุนของการดำเนินการจะถูก "ดูดซับ" โดยออบเจ็กต์ต้นทุนตามสัดส่วนของตัวขับเคลื่อนการดำเนินงาน ผลลัพธ์นี้คือต้นทุนที่คำนวณของออบเจ็กต์ต้นทุน เช่น ผลิตภัณฑ์

อ้างอิง

วิธีการ ABC ที่อธิบายไว้ในบทความได้รับการแนะนำเมื่อปลายปี 2545 ในสาขา Yaroslavl ของกลุ่ม Dobrynya ของกลุ่มบริษัทค้าส่ง 3 . สาขานี้มีพนักงานประจำประมาณ 100 คน ประมาณ 1,500 รายการ ให้บริการลูกค้าประมาณ 700 รายและใช้บริการซัพพลายเออร์ประมาณ 50 ราย ผู้เขียนประมาณการว่าต้นทุนรวมของการนำวิธีการนี้ไปใช้นั้นอยู่ที่ประมาณ 1,000 ดอลลาร์ เนื่องจากการปรับใช้นั้นดำเนินการภายในบริษัทโดยใช้ Excel

ระยะที่ 1 การจัดสรรต้นทุนทรัพยากร

ในการคำนวณต้นทุนของทรัพยากร อันดับแรก ให้กำหนดโครงสร้างของทรัพยากร ตลอดจนรายการของต้นทุนที่จัดสรรเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานของแต่ละทรัพยากร และประการที่สอง ให้กระจายต้นทุนของทรัพยากร

ตามกฎแล้วให้จัดสรร ประเภทต่อไปนี้ทรัพยากร: บุคลากรอุปกรณ์และการขนส่งสถานที่ (ที่ดิน) บุคลากรเป็นทรัพยากรที่จำเป็น เมื่อกำหนดต้นทุนทั้งหมดจะพิจารณาเงินเดือนของพนักงาน ลดหย่อนภาษีจากกองทุนค่าจ้าง การชำระเงินทางสังคม, ค่าเสื่อมราคาเครื่องใช้ส่วนบุคคล (สำนักงาน) , ค่ารักษาสภาพการทำงาน , ค่าขนส่งพนักงานไปที่ทำงาน , ค่าฝึกอบรม ฯลฯ

อุปกรณ์และยานพาหนะอาจไม่รวมอยู่ในรายการทรัพยากร หากในการปฏิบัติหน้าที่ พนักงานมักใช้เฉพาะอุปกรณ์นี้ซึ่งใช้โดยเขาเท่านั้น ขอแนะนำให้รวมต้นทุนของทรัพยากร "อุปกรณ์" เข้ากับต้นทุนของทรัพยากร "พนักงาน" ตัวอย่างเช่น หากใช้รถยนต์คันใดคันหนึ่งโดยคนขับเพียงคนเดียวและคนขับคันนี้ทำงานเฉพาะรถคันนี้ตลอดระยะเวลาการทำงานของเขา ขอแนะนำให้รวมค่าใช้จ่ายของทรัพยากรคนขับเข้ากับต้นทุนของทรัพยากรรถยนต์

ตามกฎแล้วค่าใช้จ่ายของทรัพยากร "สิ่งอำนวยความสะดวก" จะถูกโอนไปยังค่าใช้จ่ายของทรัพยากร "บุคลากร" หรือ "อุปกรณ์" ขึ้นอยู่กับว่าใคร (อะไร) สถานที่นี้ถูกใช้อย่างต่อเนื่อง

หลังจากรวบรวมรายการทรัพยากรแล้ว คุณต้องแจกจ่ายทรัพยากรเหล่านั้น ต้นทุนทางอ้อม. ในกรณีส่วนใหญ่ ต้นทุนจะถูกปันส่วนอย่างชัดเจนไปยังทรัพยากร ตัวอย่างเช่น จำนวนเงินเดือนของผู้จัดการฝ่ายขายจะถูกปันส่วนให้กับทรัพยากร "ผู้อำนวยการธุรกิจ" อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่องค์ประกอบต้นทุนหนึ่งรายการสามารถถ่ายโอนไปยังทรัพยากรต่างๆ ได้ ตัวอย่างเช่น เช่า พื้นที่สำนักงานควรจัดสรรเป็นค่าใช้จ่ายของทรัพยากร "พนักงาน" ซึ่งมีสถานที่ทำงานอยู่ในห้องนี้ ตัวขับเคลื่อนต้นทุนใช้ในการถ่ายโอนต้นทุนไปยังทรัพยากร ขั้นแรก กำหนดต้นทุนของหน่วยควบคุมต้นทุน (สำหรับห้อง - ต้นทุน 1 ตร.ม.) จากนั้นจำนวนต้นทุนที่โอนไปยังทรัพยากรนี้จะคำนวณตามจำนวนหน่วยขับที่ใช้ - พื้นที่ ​\u200b\u200b\u200bสถานที่ครอบครองโดยพนักงานคนใดคนหนึ่ง

  • ตัวอย่าง 1 4

    การแบ่งประเภทของ บริษัท "AVS-Torg" ประกอบด้วยสองกลุ่มผลิตภัณฑ์:

    ผลิตภัณฑ์ไส้กรอกจัดทำโดยผู้ผลิตสองราย (โรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์และโรงงานไส้กรอก)
    - ปลาเค็มที่ผลิตโดยผู้ผลิตสองรายเช่นกัน (โรงงานแปรรูปปลาและโรงงานปลา)

    บริษัทมีช่องทางการจัดจำหน่าย 2 ช่องทาง คือ

    คลังสินค้าการค้า (การค้าจากการส่งมอบด้วยตนเอง);
    - แผนกจัดส่ง (สินค้าส่งตรงถึงร้านค้าปลีกในเมือง)

    บริษัทเช่าโกดัง 2 แห่ง (สำหรับเก็บไส้กรอกและผลิตภัณฑ์จากปลา) และสำนักงาน 1 แห่ง เธอเป็นเจ้าของ:

    รถยกไฟฟ้า
    - รถบรรทุกสำหรับส่งสินค้าให้กับลูกค้า
    - คอมพิวเตอร์และอุปกรณ์สำนักงาน: PC, เครื่องพิมพ์, เครื่องถ่ายเอกสาร;
    - เก็บอุปกรณ์ทำความเย็น

    รายละเอียดการวิเคราะห์ต้นทุน (ไม่รวมต้นทุนของสินค้าที่ซื้อ) ของบริษัท ABC-Torg สำหรับเดือนนั้นแสดงไว้ในตาราง หนึ่ง.

ตารางที่ 1. ค่าใช้จ่ายของบริษัท "AVS-Torg" ต่อเดือน

กลุ่มต้นทุน/รายการโฆษณา

 จำนวนพันรูเบิล

กลุ่มต้นทุน/รายการโฆษณา

 จำนวนพันรูเบิล
เงินเดือนและเงินประกันสังคม 301 นักบัญชีการชำระบัญชี 9
ผู้บริหารสูงสุด 30 นักบัญชีสำหรับบัญชีอื่นๆ 1
ผู้อำนวยการฝ่ายพาณิชย์ 20 หัวหน้าคลังสินค้าการค้า 5
15 หัวหน้าครัวเรือน 3
13 ผู้จัดการฝ่ายขาย 3
หัวหน้าแผนกบัญชี 18 ตัวแทนขาย 9
นักบัญชีการชำระบัญชี 10 ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อ 4
นักบัญชีสำหรับบัญชีอื่นๆ 10 ค่าเสื่อมราคาและการซ่อมแซมสินทรัพย์ถาวร 87
หัวหน้าคลังสินค้าการค้า 15 เครื่องใช้สำนักงานส่วนตัวและเฟอร์นิเจอร์ 36
เจ้าของร้าน 25 - ผู้บริหารสูงสุด 5
เจ้าหน้าที่ปฏิบัติการ 14 - ผู้อำนวยการฝ่ายพาณิชย์ 4
ผู้ดูแลระบบ ชั้นการซื้อขาย 12 - ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ 3
ขนย้าย 25 - ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล 2
หัวหน้าครัวเรือน 12 - หัวหน้าแผนกบัญชี 2
ผู้จัดการฝ่ายขาย 15 - นักบัญชี 2
ตัวแทนขาย 30 - นักบัญชีสำหรับบัญชีอื่น 2
ส่งต่อไดรเวอร์ 20 - ผู้จัดการคลังสินค้า 3
ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อ 10 - หมอดู 6
ตัวแทนจัดซื้อ 7 - ผู้จัดการร้าน 1
ค่าโดยสาร 213 - หัวหน้าครัวเรือน 2
รับจ้างขนส่งสินค้า 110 - ผู้จัดการฝ่ายขาย 2
น้ำมันเชื้อเพลิงและน้ำมันหล่อลื่นสำหรับการขนส่ง (สำหรับการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า) 70 - ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อ 2
ขนส่งทั่วไป 33 เครื่องใช้สำนักงาน การใช้งานทั่วไป(เครื่องพิมพ์-เครื่องถ่ายเอกสาร) 8
-รถผู้บริหาร 10 ขนส่งสินค้าถึงมือลูกค้า 10
- รถผู้อำนวยการฝ่ายพาณิชย์ 13 อุปกรณ์คลังสินค้า (เครื่องชั่ง, โหลดเดอร์) 15
-รถผู้บริหาร 10 อุปกรณ์ Hopodilny ของโกดังไส้กรอก 10
ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานของอุปกรณ์สำนักงาน 80

อุปกรณ์ทำความเย็นของโกดังปลา

 8
การสื่อสารทางโทรศัพท์ 68 เช่า 85
ผู้บริหารสูงสุด 10 สำนักงาน 40
ผู้อำนวยการฝ่ายพาณิชย์ 8 โกดังไส้กรอก 20
ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ 1 โกดังผลิตภัณฑ์ปลา 25
ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล 1
หัวหน้าแผนกบัญชี 2 ทั้งหมด 882

มาคำนวณต้นทุนสินค้าสำหรับ "AVS-Torg" สำหรับออบเจ็กต์ต้นทุน "ซัพพลายเออร์" (โรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์, โรงงานไส้กรอก, โรงงานปลา, โรงงานแปรรูปปลา) และ "ช่องทางการจัดจำหน่าย" (จัดส่งด้วยตนเอง, จัดส่ง)

สมมติว่าค่าใช้จ่ายทั้งหมดของ บริษัท "AVS-Torg" จำนวน 822,000 รูเบิล สำหรับออบเจ็กต์ต้นทุนที่เลือกนั้นเป็นทางอ้อม เศษซาก ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป,วัสดุ,สินค้ากึ่งสำเร็จรูปและงานระหว่างทำต้นและปลายเดือนที่บริษัทไม่มี.

มาจัดกลุ่มค่าใช้จ่ายจากตารางกัน 1 ตามประเภทของทรัพยากร

ทรัพยากรบางประเภทในองค์กรถูกรวมเป็นทรัพยากรเดียว ตัวอย่างเช่น, ค่าใช้จ่ายปัจจุบันสำหรับอุปกรณ์ส่วนตัวรวมกับค่าใช้จ่าย ทรัพยากรมนุษย์; การขนส่งทางรถยนต์ - พร้อมคนขับส่งต่อ; คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล - มีพนักงานใช้ รถยกไฟฟ้า - พร้อมรถตัก ฯลฯ

ตารางที่ 2. ตัวอย่างการจัดสรรต้นทุนทรัพยากร

แหล่งข้อมูล "ไดรเวอร์-นักสำรวจ"
ค่าจ้าง 20
น้ำมันเชื้อเพลิงและน้ำมันหล่อลื่นโดยการขนส่งเพื่อส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า 70
ค่าขนส่ง 10
ต้นทุนทรัพยากรทั้งหมด 100

แหล่งข้อมูล "ผู้อำนวยการฝ่ายพาณิชย์"
ค่าจ้าง 20
ค่าโดยสาร 13
การทำงานของเครื่องใช้สำนักงาน 2,41
การสื่อสารทางโทรศัพท์ 8
ค่าเสื่อมราคาของเครื่องใช้สำนักงานและเฟอร์นิเจอร์ 4
ค่าเสื่อมราคาเครื่องใช้สำนักงานสำหรับการใช้งานทั่วไป 0,24
เช่าสำนักงาน 5,36
ต้นทุนทรัพยากรทั้งหมด 53,01

ต้นทุนของทรัพยากรแต่ละรายการถูกกำหนดโดยการโอนไปยังต้นทุนที่มุ่งเป้าไปที่การรับรองกิจกรรมของทรัพยากรนี้ ตัวอย่างเช่น ค่าเช่าสำนักงานที่เป็นของทรัพยากร "ผู้อำนวยการฝ่ายพาณิชย์" (ดูตารางที่ 2) ถูกกำหนดตามอัตราส่วนของพื้นที่ทั้งหมดของสำนักงานและส่วนของสำนักงานที่ใช้โดยผู้อำนวยการการค้าและ ขึ้นอยู่กับข้อมูลต่อไปนี้:

  • ค่าเช่าสำนักงาน - 40,000 รูเบิล;
  • ไดรเวอร์ต้นทุน - พื้นที่ที่ถูกครอบครอง;
  • พื้นที่สำนักงาน - 112 ตร.ว. เมตร;
  • ราคา 1 ตร.ว. พื้นที่สำนักงาน ม. - 0.357 พันรูเบิล (40:112);
  • พื้นที่ครอบครองโดยผู้อำนวยการฝ่ายการค้า - 15 ตร.ม. เมตร

ดังนั้นเราจึงถือว่า 5.36,000 rubles มาจากทรัพยากร "Commercial Director" ภายใต้รายการต้นทุน "Rent" (0.357 x 15)

โดยการกระจายต้นทุน ต้นทุนของทรัพยากรองค์กรทั้งหมดจะถูกกำหนด (ดูตารางที่ 3)

ตารางที่ 3. ต้นทุนทรัพยากรของบริษัท "AVS-Torg*

รหัส* ประเภททรัพยากร/ทรัพยากร ราคาพัน ru6
พนักงาน 744,00
R1 ผู้บริหารสูงสุด 63,39
R2 ผู้อำนวยการฝ่ายพาณิชย์ 53,01
R3 ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ 28,80
R4 ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล 22,44
R6 หัวหน้าแผนกบัญชี 34,62
P6 นักบัญชีการชำระบัญชี 38,70
R7 นักบัญชีสำหรับบัญชีอื่นๆ 21,12
R8 หัวหน้าคลังสินค้าการค้า 25,69
R0 เจ้าของร้าน 25,00
RI0 เจ้าหน้าที่ปฏิบัติการ 50,51
R11 ผู้จัดการร้าน 13,00
R12 ขนย้าย 25,00
R13 หัวหน้าครัวเรือน 29,14
R14 ผู้จัดการฝ่ายขาย 28,25
R15 ตัวแทนขาย 39,00
R16 ส่งต่อไดรเวอร์ 100,00
R17 ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อ 29,3
R18 ตัวแทนจัดซื้อ 117,00
อุปกรณ์และสิ่งอำนวยความสะดวก 78,00
R19 อุปกรณ์จัดเก็บทั่วไป 15,00
R20 โกดังไส้กรอก 30,00
R2I โกดังผลิตภัณฑ์ปลา 33,00
822,00
*การใช้รหัสเกิดจากความต้องการคำอธิบายสั้น ๆ ของวัตถุทางบัญชี รหัสทรัพยากรประกอบด้วยตัวอักษร "R" และเลขลำดับ รหัสการดำเนินการถูกกำหนดในลักษณะเดียวกัน - บันทึก. ฉบับ

ระยะที่ 2 การโอนต้นทุนทรัพยากรไปยังการดำเนินงาน

ตามที่ระบุไว้แล้ว ต้นทุนของทรัพยากรจะถูกโอนไปยังการดำเนินงานตามสัดส่วนของตัวขับเคลื่อนทรัพยากร ไดรเวอร์ที่ใช้บ่อยที่สุดคือชั่วโมงทำงาน (สำหรับบุคลากร) เวลาของเครื่อง (สำหรับอุปกรณ์) เป็นต้น โดยกำหนดต้นทุนของการใช้หน่วยไดรเวอร์ทรัพยากร (ค่าใช้จ่ายหนึ่งชั่วโมงในการทำงานของพนักงาน อุปกรณ์) และจำนวน หน่วยควบคุมที่ใช้โดยแต่ละการดำเนินการ เราสามารถคำนวณต้นทุนของทรัพยากรที่กำหนดซึ่งถูกโอนไปยังการดำเนินการเฉพาะ

ต้นทุนทางตรงและทางอ้อม

การจัดประเภทต้นทุนโดยตรงหรือโดยอ้อมขึ้นอยู่กับสิ่งที่ถือเป็นออบเจ็กต์ต้นทุน ตัวอย่างเช่น ในการคิดต้นทุนของลูกค้า ออบเจ็กต์ต้นทุนอาจเป็นช่องทางการจัดจำหน่าย กลุ่มลูกค้า ลูกค้า ใบสั่ง และเมื่อคำนวณต้นทุนสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิต วัตถุต้นทุนต่อไปนี้เป็นไปได้: กลุ่มผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์ ชุดสินค้า หน่วยการผลิต

ดังนั้นเมื่อคำนวณต้นทุนของหน่วยการผลิตของผลิตภัณฑ์บางอย่างต้นทุนของ ค่าจ้างของผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อจะถือเป็นทางอ้อม เนื่องจากผู้จัดการซื้อสินค้าอื่นในกลุ่มผลิตภัณฑ์เดียวกันด้วย ในเวลาเดียวกัน เงินเดือนของผู้จัดการคนเดียวกันสำหรับออบเจ็กต์ต้นทุนกลุ่มผลิตภัณฑ์จะถือเป็นต้นทุนโดยตรง

อย่างไรก็ตาม แนวทางอื่นๆ ก็สามารถทำได้เช่นกัน ตามที่ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินของ Kaspersky Lab LLC Evgenia Buyakina,ในบริษัทของเขา ทรัพยากรไม่ได้ถูกแจกจ่ายตามสัดส่วนของผู้ขับขี่ แต่เก็บบันทึกของพวกเขา การใช้งานจริงในการดำเนินงานต่างๆ

  • ตัวอย่าง 2

    โครงสร้างการทำงานสองระดับและต้นทุนของการดำเนินการแต่ละครั้งของ บริษัท "AVS-Torg" แสดงไว้ในตาราง 4.

    ตัวอย่างการกระจายต้นทุนของทรัพยากร "Commercial Director" สำหรับการดำเนินงานแสดงในตาราง 5. ในกรณีนี้ ตัวขับเคลื่อนทรัพยากรคือกองทุนเวลาทำงานรายสัปดาห์ของผู้อำนวยการฝ่ายการค้า - 40 ชั่วโมง ต้นทุนต่อหน่วยของผู้ขับขี่กำหนดโดยการหารต้นทุนของทรัพยากรที่คำนวณในขั้นตอนก่อนหน้าด้วยจำนวนหน่วยของผู้ขับขี่ทั้งหมด (กองทุนเวลาทำงาน)

    ในการค้นหาว่าพนักงานแต่ละคนใช้เวลาเท่าไร (หน่วยคนขับ) ในการดำเนินการเฉพาะ มีการใช้วิธีการต่างๆ เช่น การจับเวลา ภาพถ่ายวันทำงาน แบบสำรวจ ฯลฯ

    ควรสังเกตว่าการดำเนินการสามารถทำได้โดยพนักงานมากกว่าหนึ่งคนนั่นคือค่าใช้จ่ายของทรัพยากรหลายอย่างจะถูกโอนไป ดังนั้นการดำเนินการ "การจัดการการประมวลผลคลังสินค้า" จึงดำเนินการโดยผู้อำนวยการการค้าและหัวหน้าคลังสินค้าการค้าดังนั้นจึงมีทรัพยากรสองแหล่ง - แหล่งที่มาที่โอนส่วนหนึ่งของมูลค่า (11.93 และ 22.47,000 รูเบิลตามลำดับ) ไปยังการดำเนินการที่มีชื่อ .

ตารางที่ 4. โครงสร้างการดำเนินงานของ บริษัท "AVS-Torg"

กลุ่มปฏิบัติการ / ปฏิบัติการ

 ค่าใช้จ่ายมากมาย ถู.
O1 ผู้บริหารบริษัท 238,21
O11 การจัดการทั่วไป 63,39
O12 ทำ การบัญชี 94,44
013 การบริหารงานบุคคล 22,44
O14 ความปลอดภัย เทคโนโลยีสารสนเทศ 28,80
O15 จัดหาสินค้าและวัสดุและทำงานบ้าน 29,14
O2 ซื้อสินค้า 164,12
O21 การจัดการกระบวนการซื้อสินค้า 21,46
022 การก่อตัวของคำสั่งและส่งไปยังซัพพลายเออร์ 25,66
O23 จัดส่งสินค้า 117,00
O3 การประมวลผลคลังสินค้า 212,91
O31 การจัดการการประมวลผลคลังสินค้า 34,40
O32 การรับสินค้า 37,30
O33 39,89
O34 40,61
O35 การจัดส่งสินค้า 60,71
O4 การขายเครื่องมือ 206,76
O41 การจัดการขายสินค้า 26,51
042 13,00
013 ขายให้ลูกค้าส่งของ 167,25

ทั้งหมด

 822,00

ตารางที่ 5. ตัวอย่างการกระจายต้นทุนของทรัพยากร "Commercial Director" โดยการดำเนินการ

อย่างไรก็ตาม ภายหลัง ต้นทุนของการดำเนินการทั้งหมดไม่สามารถกระจายระหว่างออบเจ็กต์ต้นทุนได้ การกระจายเพิ่มเติมของการดำเนินการขึ้นอยู่กับประเภท ภายในกรอบของวิธี ABC ธุรกรรมทั้งหมดถูกจัดประเภทดังนี้:

  • หลัก- การดำเนินการที่สร้างออบเจ็กต์ต้นทุนโดยตรง (โดยปกติคือการจัดหา การผลิต การตลาด) ต้นทุนสามารถนำมาประกอบโดยตรงกับออบเจ็กต์ต้นทุน
  • เสิร์ฟ- การดำเนินงานที่สร้างเงื่อนไขสำหรับการทำงานปกติของทรัพยากรบางประเภท (การจัดหาเทคโนโลยีสารสนเทศ การบริหารงานบุคคล ฯลฯ ) ต้นทุนของพวกเขาถูกโอนไปยังทรัพยากรที่พวกเขาให้บริการ
  • ผู้จัดการ- การดำเนินงานที่จัดการทั้งการดำเนินงานหลักและการบริการ ต้นทุนจะถูกโอนไปยังการดำเนินงานทั้งหมดของพื้นที่ควบคุม ตัวอย่างเช่น ต้นทุนของการดำเนินการ Operation Shop Floor จะถูกโอนไปยังต้นทุนของการดำเนินการทั้งหมดที่ดำเนินการโดยพื้นที่ร้านค้า

ดังนั้น รูปแบบการกระจายต้นทุนทางอ้อมตามวิธี ABC จึงค่อนข้างซับซ้อนกว่า (ดูรูปที่ 2)

ก่อนดำเนินการไปยังขั้นตอนที่สาม - การกระจายต้นทุนของการดำเนินการไปยังออบเจ็กต์ต้นทุน - คุณต้องผ่านรายการต้นทุนของการบริการและการจัดการการดำเนินงาน ในเวลาเดียวกัน ในทางปฏิบัติ การขึ้นต่อกันแบบวนซ้ำมักจะเกิดขึ้น นั่นคือสถานการณ์ที่ต้นทุนของการดำเนินการหลายอย่างถูกโอนไปให้กันและกัน สถานการณ์ที่คล้ายกันอาจเกิดขึ้นในห่วงโซ่การกระจาย "การดำเนินงาน - ทรัพยากร"

  • ตัวอย่างที่ 3

    รายการการดำเนินงานหลักของ บริษัท "AVS-Torg" แสดงไว้ในตาราง 6, รายชื่อผู้เข้าร่วมประชุม - ในตาราง. 7 การจัดการ - ในตาราง แปด.

    ใน AVS-Torg การดำเนินการให้บริการ "การจัดหาเทคโนโลยีสารสนเทศ" จะถูกจัดสรรให้กับทรัพยากร "ผู้เชี่ยวชาญ HR" (เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญนี้ใช้คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล เครือข่าย อินเทอร์เน็ต) ค่าใช้จ่ายของทรัพยากรนี้จะถูกโอนไปยังการดำเนินการ "การจัดการบุคลากร" ซึ่งจะกระจายไปยังทรัพยากร "ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ" ที่ดำเนินการ "การจัดหาเทคโนโลยีสารสนเทศ" ดั้งเดิม ดังนั้นการพึ่งพาแบบวนซ้ำ 5 จึงเกิดขึ้น (ดูรูปที่ 3)

ตารางที่ 6. การดำเนินการหลักของ "AVS-torg"

รหัส การดำเนินงานขั้นพื้นฐาน
O12 การบัญชี*
O22 สร้างคำสั่งซื้อและส่งไปยังซัพพลายเออร์
O23 จัดส่งสินค้า
O32 การรับสินค้า
O33 การเก็บรักษาและถนอมอาหาร (ไส้กรอก)
O34 การเก็บรักษาและการเก็บรักษา (ผลิตภัณฑ์จากปลา)
O35 การจัดส่งสินค้า
O42 ขายโกดังให้กับลูกค้า
O43 ขายให้กับลูกค้าของแผนกจัดส่ง
* มักจะถือเป็นฟังก์ชั่นการบำรุงรักษา อย่างไรก็ตาม เพื่อให้ต้นทุนของการดำเนินการนี้ถูกกระจายโดยตรงไปยังออบเจ็กต์ต้นทุน จำเป็นต้องระบุตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงความต้องการฟังก์ชันนี้ - ความเข้มข้นของเวิร์กโฟลว์ (จำนวนเอกสาร) ที่เกี่ยวข้องกับออบเจ็กต์ต้นทุนเฉพาะ . ตัวบ่งชี้นี้สามารถเป็นตัวขับเคลื่อนของการดำเนินการนี้ได้

ตารางที่ 7. การดำเนินการให้บริการ "AVS-torg"

ตารางที่ 8. การดำเนินการจัดการ "AVS-torg"

ในการกำหนดต้นทุนรวมของการดำเนินการและทรัพยากร โดยคำนึงถึงความสัมพันธ์แบบวนรอบ คุณต้องแก้ระบบสมการเชิงเส้น (ดูวิธีใช้)

โดยการแก้ปัญหาระบบ คุณสามารถกำหนดต้นทุนรวมของทรัพยากรและการดำเนินการทั้งหมดได้ หลังจากนั้น ผลรวมของต้นทุนของการดำเนินงานหลักควรเท่ากับต้นทุนรวมขององค์กร นั่นคือ ต้นทุนทั้งหมดจะถูกกระจายระหว่างการดำเนินงานหลัก

  • ตัวอย่างที่ 4

    สำหรับ บริษัท "AVS-Torg" ระบบ 37 สมการได้รับการแก้ไข ผลลัพธ์ของการแก้ปัญหาแสดงไว้ในตาราง เก้า.

    ในท้ายที่สุด ค่าใช้จ่ายทั้งหมดการดำเนินการหลักจะเท่ากับผลรวมของต้นทุนทั้งหมดขององค์กร:

    O12 + O22 + O23 + O32 + O33 +O34 + O35 +O42 + + O43 = 822,000 rubles

ตารางที่ 9. ต้นทุนการดำเนินงานและทรัพยากรทั้งหมดของบริษัท "AVS-Torg"

รหัสทรัพยากร ราคา
ทรัพยากรพันรูเบิล		 รหัสปฏิบัติการ ราคา
การดำเนินงานพันรูเบิล
R1 71,29 O11 71,29
R2 60,25 O12 124,48
R3 35,37 O13 30,20
R4 29,01 O14 45,56
R5 41,86 O15 41,58
R6 45,01 O21 35,24
R7 27,48 O22 40,03
R8 32,00 O23 136,07
R9 29,23 O31 51,74
R10 62,60 O32 57,84
R11 15,25 O33 65,16
R12 31,78 O34 64,96
R13 31,30 O35 86,36
R14 34,82 O41 4031
R1S 43,36 O42 35,41
R16 104,36 O43 202,60
R17 35,90
R18 118,45
R10 15,40
R20 40,69
R21 42,96

ด่าน 3 การจัดสรรต้นทุนของการดำเนินการหลักให้กับออบเจกต์ต้นทุน

ในขั้นตอนสุดท้าย ต้นทุนของการดำเนินการหลักจะถูกปันส่วนให้กับออบเจ็กต์ต้นทุน โดยการเปรียบเทียบกับขั้นตอนก่อนหน้า การกระจายนี้ดำเนินการตามสัดส่วนของไดรเวอร์ ลักษณะเชิงปริมาณของออบเจ็กต์ต้นทุนเองทำหน้าที่เป็นตัวขับเคลื่อนของการดำเนินงาน ตัวอย่างเช่น ปริมาณการขายหรือปริมาณการผลิตในแง่การเงินหรือทางกายภาพ

  • ตัวอย่างที่ 5

    ตัวอย่างของการกระจายต้นทุนของการดำเนินการหลักในออบเจ็กต์ต้นทุนของบริษัท "ABC-Torg" แสดงไว้ในตาราง สิบ.

ตารางที่ 10. การกระจายต้นทุนการดำเนินงานตามออบเจ็กต์ต้นทุนในบริษัท "AVS-Torg"

032. การดำเนินการ "การยอมรับสินค้า" - 57.84,000 รูเบิล
ออบเจ็กต์ต้นทุน "ซัพพลายเออร์" หน่วยขับ, ระวางน้ำหนัก จำนวนพันรูเบิล
โรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ 212 15,86
โรงงานไส้กรอก 47 3,52
416 31,13
โรงงานปลา 98 7,33

022. การดำเนินการ "การสร้างคำสั่งซื้อและส่งไปยังซัพพลายเออร์" - 49.03 พันรูเบิล
ออบเจ็กต์ต้นทุน "ซัพพลายเออร์" หน่วยของผู้ขับขี่ จำนวนคำสั่ง จำนวนพันรูเบิล
โรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ 16 0,64
โรงงานไส้กรอก 4 5,16
โรงงานแปรรูปปลา 8 10,32
โรงงานปลา 10 12,90

042. การดำเนินการ "การขายคลังสินค้าเพื่อการค้าให้กับลูกค้า" - 35.40 พันรูเบิล
ออบเจ็กต์ต้นทุน "ช่องทางการจัดจำหน่าย" หน่วยขับ จำนวนพันรูเบิล
หยิบ -* 35,40
*การดำเนินการ "การขายให้กับลูกค้าของคลังสินค้าเพื่อการค้า" หมายถึงออบเจ็กต์ต้นทุนเพียงรายการเดียว ดังนั้นต้นทุนจึงถูกโอนไปยังออบเจกต์ต้นทุนนี้โดยตรงโดยไม่ต้องใช้ไดรเวอร์ - บันทึก. ฉบับ

ตามที่ระบุไว้แล้ว ออบเจ็กต์ต้นทุนอาจแตกต่างกัน เนื่องจากแต่ละบริษัทเลือกออบเจ็กต์เหล่านี้อย่างอิสระตามเป้าหมาย ในทางปฏิบัติ ออบเจ็กต์ต้นทุนที่พบบ่อยที่สุดคือ "ลูกค้า" และ "ผลิตภัณฑ์"

อ้างอิง

ระบบสมการกำหนดต้นทุนการดำเนินงานและทรัพยากรทั้งหมด

โดยที่ n คือจำนวนการดำเนินการ

m คือปริมาณของทรัพยากร

O ฉัน - ค่าใช้จ่ายทั้งหมด การผ่าตัดครั้งที่ i;

R i - ต้นทุนรวมของทรัพยากร i-th;

C m คือต้นทุนของทรัพยากร m ที่ได้รับในระยะแรก (นั่นคือ C1 = R1 จากตารางที่ 6);

a i,n - ส่วนแบ่งของต้นทุนของทรัพยากร i-th ซึ่งถูกโอนไปยังต้นทุนการดำเนินงาน n;

b i,n - แบ่งปัน ค่าใช้จ่ายที่ iการดำเนินงานซึ่งโอนไปยังต้นทุนการดำเนินงาน n;

d i,m - ส่วนแบ่งของต้นทุนของการดำเนินการ i-th ซึ่งถูกโอนไปยังต้นทุนของทรัพยากร m

สิ่งเดียวที่ไม่รู้จักในระบบสมการคือ O ผม และ R ผม . ดังนั้นเราจึงมีระบบของ (n + m) - สมการเทียบกับ (n + m) - ไม่ทราบ คุณแก้ได้โดยใช้ซอฟต์แวร์ใดๆ ที่สามารถแก้ระบบสมการเชิงเส้นได้ ซึ่งรวมถึง Excel 6

  • ประสบการณ์ส่วนตัว

    Evgeny Buyakin

    วัตถุต้นทุนหลักของเราคือลูกค้าหรือกลุ่มลูกค้าที่เป็นเนื้อเดียวกัน ดังนั้น เมื่อจัดสรรต้นทุนการดำเนินการระหว่างออบเจ็กต์ต้นทุน สิ่งที่น่าสนใจที่สุดสำหรับการวิเคราะห์คือข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้า (ทั้งผู้ซื้อโดยตรงและผู้จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ของเรา) รวมถึงตัวบ่งชี้ที่สำคัญของการทำกำไร - ความสามารถในการทำกำไรของลูกค้า ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ .

ตารางที่ 11 โครงสร้างการขายของ ABC-Torg พันรูเบิล

ตารางที่ 12 โครงสร้างรายได้ "ABC-Torg" พันรูเบิล

  • ตัวอย่างที่ 6

    เราใช้ข้อมูลการขายรายเดือนของ AVS-Torg (ดูตารางที่ 11) และข้อมูลรายได้ (ดูตารางที่ 12) ในการคำนวณของเรา ในตัวอย่างนี้ มาร์จิ้นทางการค้าถือเป็นรายได้

    หลังจากจัดสรรต้นทุนของการดำเนินการหลักให้กับออบเจกต์ต้นทุน ("ซัพพลายเออร์" และ "ช่องทางการจัดจำหน่าย") และคำนวณราคาต้นทุนเต็มสำหรับออบเจ็กต์ต้นทุนแต่ละประเภท และรวมข้อมูลนี้กับข้อมูลรายได้ เราได้รับการวิเคราะห์ต้นทุน ในบริบทของ "ช่องทางการจัดจำหน่าย - ซัพพลายเออร์" (ตารางที่ 13) และ "ซัพพลายเออร์ - ช่องทางการจัดจำหน่าย" (ตารางที่ 14)

    ตามตารางเหล่านี้ ผู้บริหารของ AVS-Torg Holding สามารถระบุได้ว่าผลิตภัณฑ์ของโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์นำมาซึ่งผลกำไรสูงสุด (โดยเฉพาะเมื่อขายผ่านช่องทางการจำหน่าย Samovyvoz) และผลิตภัณฑ์ของโรงงานแปรรูปปลานั้นไม่ได้กำไรแต่อย่างใด ช่องทางการจัดจำหน่าย

    นอกจากนี้ ความสามารถในการทำกำไรที่ต่ำกว่าของช่องทางการจำหน่ายแบบ "จัดส่ง" นั้นชัดเจนเมื่อเปรียบเทียบกับช่องทางการจัดจำหน่ายแบบ "รับสินค้า" เป็นเรื่องที่สมเหตุสมผลสำหรับผู้บริหารของ AVS-Torg ที่จะต้องคิดเกี่ยวกับการเพิ่มราคาการส่งมอบหรือการเพิ่มส่วนแบ่งการขายผลิตภัณฑ์ผ่านการจัดส่งด้วยตนเอง

ตารางที่ 13 ผลลัพธ์ของวิธี ABC ในบริบทของ "ช่องทางการจัดจำหน่าย - ซัพพลายเออร์"

ช่องทางการจัดจำหน่าย - ซัพพลายเออร์

ต้นทุนผลิตภัณฑ์พันรูเบิล

ค่าใช้จ่ายทั้งหมด

ยอดขายพันรูเบิล

มาร์กอัปพันรูเบิล

กำไรพันรูเบิล

ผลตอบแทนจากการขาย%
หยิบ 125,36 233,81 359,17 6700,00 582,00 222,83 3,33
โรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ 56,13 76,02 132,15 3000,00 300,00 167,85 5,60
โรงงานไส้กรอก 18,71 21,33 40,04 1000,00 87,00 46,96 4,70
โรงงานแปรรูปปลา 37,42 91,62 129,04 2000,00 120,00 –9,04 -0,45
โรงงานปลา 13,10 44,84 57,94 700,00 75,00 17,06 2,44
จัดส่ง 275,83 186,97 462,8 5240,00 530,00 67,22 1,28
โรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ 105,28 50,68 155,96 2000,00 230,00 74,04 3,70
โรงงานไส้กรอก 31,38 12,80 44,38 600,00 50,00 5,62 0,94
โรงงานแปรรูปปลา 131,60 114,52 246,12 2500,00 230,00 –16,12 –0,64
โรงงานปลา 7,37 8,97 16,34 140,00 20,00 3,66 2,61
ทั้งหมด 401,10 420,76 821,07 11040,00 1112,00 200,03 2,43

ตารางที่ 14. ผลลัพธ์ของวิธี ABC ในบริบทของ "" ซัพพลายเออร์ - ช่องทางการจัดจำหน่าย -

ซัพพลายเออร์ - ช่องทางการจัดจำหน่าย

ต้นทุนผลิตภัณฑ์พันรูเบิล

ค่าใช้จ่ายช่องทางการจัดจำหน่ายพันรูเบิล

 ค่าใช้จ่ายทั้งหมด

ยอดขายพันรูเบิล

มาร์กอัปพันรูเบิล

กำไรพันรูเบิล

ผลตอบแทนจากการขาย%
โรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ 126,70 161,41 288,11 5000,00 530,00 241,89 4,84
หยิบ 76,02 56,13 132,15 3000,00 300,00 167,85 5,60
จัดส่ง 50,68 105,28 155,96 2000,00 230,00 74,04 3,70
โรงงานไส้กรอก 34,13 50,29 84,42 1600,00 137,00 52,58 3,29
หยิบ 21,33 18,71 40,04 1000,00 87,00 46,96 4,70
จัดส่ง 12,80 31,58 44,38 600,00 50,00 5,62 0,94
โรงงานแปรรูปปลา 206,14 169,02 375,16 4500,00 350,00 –25,16 -0,56
หยิบ 91,62 37,42 129,04 2000,00 120,00 –9.04 –0,45
จัดส่ง 114,52 131,60 246,12 2500,00 230,00 –16,12 –0,64
โรงงานปลา 53,81 20,47 74,28 840,00 95,00 20,72 2,47
หยิบ 44,84 13,10 57,94 700,00 75,00 17,06 2,44
จัดส่ง 8,97 7,37 16,34 140,00 20,00 3,66 2,61
ทั้งหมด 420,78 401,19 621,07 11040,00 1112,00 200,03 2,43

ผลลัพธ์ของการใช้วิธี ABC

ตามที่ระบุไว้แล้ว ABC ช่วยให้องค์กรสามารถกำหนดต้นทุนและประสิทธิผลของการดำเนินงานได้อย่างชัดเจนในระดับสูง ประเมินประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากร และคำนวณต้นทุนของผลิตภัณฑ์ (งาน บริการ) บ่อยครั้งที่ข้อมูลที่ได้จากวิธีนี้แตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากผลลัพธ์ของวิธีการคำนวณแบบเดิม

  • ตัวอย่าง 7

    หากเราจัดสรรค่าใช้จ่ายทั้งหมดของ AVS-Torg (822,000 rubles) ให้กับออบเจกต์ต้นทุนด้วยวิธีดั้งเดิม เช่น ตามสัดส่วนของปริมาณการขาย เราจะได้ผลลัพธ์ดังต่อไปนี้ (ดูตารางที่ 15)

    ตอนนี้ผลิตภัณฑ์ของโรงงานแปรรูปปลาดูมีกำไรเนื่องจากมีการทำกำไรสูงเมื่อขายผ่านช่องทางการจัดส่ง การกระจายต้นทุนตามปริมาณการขายทำให้ผลิตภัณฑ์เหล่านี้ไม่สามารถทำกำไรได้

    ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ของโรงงานผลิตปลาในกรณีนี้เพิ่มขึ้นเกือบสองเท่า (จาก 2.47 เป็น 4.43%) และในทางตรงกันข้ามโรงงานไส้กรอกถูกประเมินต่ำกว่าเดิม (จาก 2.47 ถึง 1.68%)

ตารางที่ 15. การคำนวณความสามารถในการทำกำไรของการขายโดยคำนึงถึงการกระจายต้นทุนโดยวิธีดั้งเดิม

วัตถุต้นทุน ค่าใช้จ่าย,
พันรูเบิล		 ฝ่ายขาย,
พันรูเบิล		 มาร์กอัป
พันรูเบิล		 กำไร,
พันรูเบิล		 การทำกำไร, %
ช่องทางการจัดจำหน่าย - ซัพพลายเออร์
หยิบ 461,25 6700 582 120,75 1,80
โรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ 206,53 3000 300 93,47 3,12
โรงงานไส้กรอก 68,84 1000 87 18,16 1,82
โรงงานแปรรูปปลา 137,09 2000 120 -17,69 -0,88
โรงงานปลา 46,19 700 75 26,81 3,83
จัดส่ง 360,75 5240 530 169.25 3,23
โรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ 137,68 2000 230 92,31 4,62
โรงงานไส้กรอก 41,31 600 50 8,09 1,45
โรงงานแปรรูปปลา 172,11 2500 230 57,89 2,32
โรงงานปลา 9,64 140 20 10,36 7,40
ทั้งหมด 822,00 11940,00 1112,00 290,00 2,43
ซัพพลายเออร์ - ช่องทางการจัดจำหน่าย
โรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ 344,22 5000,00 530,00 185,78 3,72
หยิบ 206,53 3000,00 300,00 93,47 3,12
จัดส่ง 137,60 2000,00 230,00 92,31 4,62
โรงงานไส้กรอก 110,15 1600,00 137,00 26,85 1,68
หยิบ 68,84 1000,00 87,00 18,16 1,82
จัดส่ง 41,31 600,00 50,00 8,69 1,45
โรงงานแปรรูปปลา 309,90 4500,00 360,00 40,20 0,89
หยิบ 137,69 2000,00 120,00 –17,69 –0,88
จัดส่ง 172,11 2500,00 230,00 57,89 2,32
โรงงานปลา 57,83 840,00 95,00 37,17 4,43
หยิบ 48,19 700,00 75,00 26,81 3,83
จัดส่ง 9,64 140,00 20,00 10,36 7,40
ทั้งหมด 822,00 11940,00 1112,00 290,00 2,43

จากข้อมูลต้นทุนจริงของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต องค์กรจะสามารถตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงกลุ่มผลิตภัณฑ์ ลดราคา และขจัดช่องทางการจัดจำหน่าย

ดังนั้น การประยุกต์ใช้วิธีการ ABC จะช่วยให้คุณตัดสินใจได้อย่างมีข้อมูล:

  • ลดต้นทุน. ภาพที่แท้จริงของต้นทุนทำให้สามารถกำหนดประเภทของต้นทุนที่ต้องปรับให้เหมาะสมได้อย่างแม่นยำยิ่งขึ้น
  • นโยบายการกำหนดราคา การจัดสรรต้นทุนที่แน่นอนให้กับออบเจกต์ของการคำนวณช่วยให้คุณสามารถกำหนดขีดจำกัดล่างของราคาได้ การลดลงอีกซึ่งสัมพันธ์กับขีดจำกัดดังกล่าวจะนำไปสู่ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์
  • นโยบายการแบ่งประเภทสินค้าโภคภัณฑ์ ต้นทุนจริงทำให้คุณสามารถพัฒนาแผนปฏิบัติการที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์เฉพาะ - เพื่อถอนตัวจากการผลิต ปรับต้นทุนให้เหมาะสม หรือรักษาไว้ที่ระดับปัจจุบัน
  • การประเมินต้นทุนการดำเนินงาน คุณสามารถตัดสินใจได้ว่าควรจ้างบุคคลภายนอกดำเนินการบางอย่างหรือไม่ หรือจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงองค์กรหรือไม่

อย่างไรก็ตาม ควรกล่าวถึงปัญหาที่อาจเกิดขึ้นเมื่อใช้วิธี ABC ประการแรก นี่เป็นการใช้แรงงานที่มีความเข้มข้นสูงและมีค่าใช้จ่ายสูงสำหรับการดำเนินการตามวิธีการในองค์กร ตัวชี้วัดเหล่านี้สัมพันธ์กัน: ตามกฎแล้ว ในขณะที่ลดต้นทุนการดำเนินการ ความซับซ้อนของกระบวนการก็เพิ่มขึ้น และในทางกลับกัน นอกจากนี้ จะต้องเสียค่าใช้จ่ายด้านเวลาบางประการ: บริษัทขนาดใหญ่การนำวิธี ABC ไปใช้อาจใช้เวลาประมาณหนึ่งปี ในบริษัทขนาดเล็กที่มีกระบวนการที่ค่อนข้างง่าย การนำไปใช้งานสามารถทำได้เร็วกว่ามาก ดังนั้นใน บริษัท "Dobrynya" คำอธิบายของโครงสร้างการดำเนินงานและทรัพยากรใช้เวลาหนึ่งสัปดาห์และการประเมินเชิงปริมาณของไดรเวอร์ - ประมาณหนึ่งเดือน

ดังนั้นด้วยการประเมินอย่างสมดุลทั้งประโยชน์ของการใช้วิธีการและปัญหาที่บริษัทอาจเผชิญ CFO และผู้จัดการสามารถตัดสินใจได้ว่าควรใช้วิธีการ ABC ในบริษัทในปัจจุบันหรือไม่

การเตรียมบทความอยู่ภายใต้การดูแลของสมาชิกสภาผู้เชี่ยวชาญ ผู้อำนวยการทั่วไปของ MCT Lab Sergey Muratov

“จากการใช้วิธี ABC ทำให้สามารถระบุต้นทุนที่สามารถหลีกเลี่ยงได้ 30-40%”

สัมภาษณ์กับ ผู้บริหารสูงสุดบริษัท "VIP Anatekh" (มอสโก) ปริญญาเอก เทคโนโลยี วิทยาศาสตร์ วลาดิมีร์ อิฟเลฟ

- ในความเห็นของคุณ อะไรเป็นสาเหตุของความสนใจของวิสาหกิจรัสเซียในการใช้วิธี ABC?

ความจริงก็คือการสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจช่วยให้คุณสามารถทำให้กระบวนการที่มีอยู่ในองค์กรมีความโปร่งใสต่อการจัดการของบริษัท และวิธีการ ABC ช่วยให้ฝ่ายจัดการเข้าถึงปัญหาการจัดการในแง่ของต้นทุน คุณภาพ และประสิทธิผลของการดำเนินการที่ดำเนินการ ตลอดจน ประเมินความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับพวกเขา . จากข้อมูลดังกล่าว ผู้บริหารระดับสูงสามารถตัดสินใจด้านการจัดการอย่างมีข้อมูล ทั้งเชิงกลยุทธ์และเชิงปฏิบัติการ ตัวอย่างเช่น การตัดสินใจเกี่ยวกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์/บริการและตลาดใหม่ การเพิ่มประสิทธิภาพ โครงสร้างองค์กรและนโยบายการแบ่งประเภทองค์กร เป็นต้น

อ้างอิง

บริษัทที่ปรึกษา "VIP Anatekh"ออกสู่ตลาดตั้งแต่ปี 2539 นอกเหนือจากบริการในด้านธุรกิจและการให้คำปรึกษาด้านไอที บริษัทยังพัฒนาซอฟต์แวร์สำหรับการจัดการธุรกิจ และยังให้การฝึกอบรมสำหรับองค์กร วิธีการที่ทันสมัยการสร้างแบบจำลองและการวิเคราะห์ระบบที่ซับซ้อนและกระบวนการทางธุรกิจ 7.

นอกจากนี้ หลังจากแนะนำวิธีการ ABC ที่องค์กรแล้ว เป็นไปได้ที่จะนำระบบการจัดทำงบประมาณที่มุ่งเน้นการปฏิบัติงานไปใช้อย่างรวดเร็วและคุ้มทุน (การจัดทำงบประมาณตามกิจกรรม, ABB) หากการกำหนดต้นทุนของกระบวนการทางธุรกิจและต้นทุนของผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่ผลิตโดยใช้วิธี ABC เป็นการเคลื่อนไหวตามห่วงโซ่ "ทรัพยากร - การดำเนินการ - วัตถุต้นทุน" ดังนั้น ABB จะเป็นการเคลื่อนไหวในห่วงโซ่เดียวกันเท่านั้น ทิศทางตรงกันข้าม

- ทำไม ABC ยังไม่แพร่หลายในองค์กรรัสเซีย?

นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าแม้จะมีความเรียบง่ายของแนวคิดหลักของวิธีนี้ - "เพื่อจัดการไม่ใช่ค่าใช้จ่าย แต่ดำเนินการ" - มันไม่ง่ายเลยที่จะนำไปใช้ แม้แต่ขั้นตอนแรกของการตั้งค่าวิธี ABC - คำอธิบายโดยละเอียดของกระบวนการทางธุรกิจ (การดำเนินการ) - ในทางปฏิบัติเป็นงานที่ค่อนข้างซับซ้อนและใช้เวลานาน นอกจากนี้ ผู้นำธุรกิจหลายคนยังมีความคิดที่ไม่ดีเกี่ยวกับแก่นแท้และข้อดีของวิธีนี้ และหากไม่มีความคิดริเริ่มของฝ่ายบริหาร อย่างที่คุณทราบ จะไม่มีการพูดถึงการดำเนินการใดๆ

- คุณประสบปัญหาอะไรเมื่อตั้งค่าวิธี ABC

ประการแรก พนักงานไม่สนใจที่จะกำหนดต้นทุนการดำเนินงานและปริมาณงานของตน

ประการที่สอง องค์กรส่วนใหญ่มักไม่มีคำอธิบาย (แบบจำลอง) ที่มีความสามารถและเป็นปัจจุบันของกระบวนการทางธุรกิจที่ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการใช้วิธีการ ABC เรามีส่วนร่วมกับผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ในการสร้างของพวกเขา - ตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้คือเจ้าของกระบวนการ 8 เมื่อคำนวณต้นทุนของกระบวนการทางธุรกิจที่อธิบายไว้ (จำลอง) โดยปกติจะต้องมีการแก้ไข 30-40% ของกระบวนการทั้งหมด: เมื่อพนักงานตระหนักว่ามีการคำนวณต้นทุนของงาน พวกเขาจะเปลี่ยนมุมมองกิจกรรมของตนอย่างรุนแรง ในสถานการณ์เช่นนี้ พวกเขามักจะกำหนดหน้าที่เพิ่มเติมให้กับตนเอง เป็นผลให้เมื่อสรุปข้อมูลการจ้างงานของพนักงาน วันทำงานของพวกเขาอาจเกิน 24 ชั่วโมง

ประการที่สาม ความยุ่งยากเกิดขึ้นในขั้นตอนของการกระจายต้นทุนตามหมวดหมู่และศูนย์ความรับผิดชอบ บ่อยครั้ง ที่องค์กรที่เรากำลังดำเนินโครงการต่อไป ไม่มีระบบที่ทำงานได้ดี การบัญชีบริหารดังนั้นจึงมักจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะรับข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนสำหรับส่วนที่ต้องการของกิจกรรม เราต้องสร้างระบบนี้ก่อน

- ปัจจุบันบริษัทใดบ้างที่นำวิธี ABC ไปใช้อย่างจริงจังที่สุด

วิธีนี้ใช้โดยองค์กรที่มุ่งเน้นการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเชิงกลยุทธ์ หากผู้จัดการขององค์กรต้องการทำความเข้าใจ วิธีการใช้ทรัพยากรจริงและวิธีการจัดการทรัพยากรเหล่านี้อย่างมีประสิทธิภาพไม่ช้าก็เร็วเขาจะเข้าใจถึงความจำเป็นในการใช้ ABC ในองค์กรของเขา

- การนำวิธี ABC ไปใช้ในองค์กรมีผลอย่างไร?

โดยปกติ ผลของการดำเนินการตามวิธีนี้ เป็นไปได้ที่จะระบุ 30-40% ของต้นทุนในจำนวนต้นทุนทั้งหมดที่สามารถหลีกเลี่ยงได้ สิ่งนี้ช่วยให้คุณได้รับผลกำไรเพิ่มเติม

- คุณคิดว่าอนาคตของวิธี ABC ในรัสเซียเป็นอย่างไร

ฉันคิดว่าเนื่องจากวิธีนี้ไม่เพียงแต่ช่วยประหยัดต้นทุนได้อย่างมากในองค์กรเท่านั้น แต่ยังกำหนดเส้นทางเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสมด้วย ซึ่งเป็นวิธีที่มีแนวโน้มดีและจะถูกนำไปใช้อย่างกว้างขวางมากขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป

สัมภาษณ์โดย อเล็กซานเดอร์ อาฟานาซีเยฟ

__________________________________________
1 หากองค์กรต้องเผชิญกับงานที่ไม่เพียงแต่คำนวณต้นทุนของออบเจ็กต์ต้นทุนเท่านั้น แต่ยังต้องกำหนดต้นทุนของการดำเนินการแต่ละรายการด้วย เพื่อพิจารณาความเป็นไปได้ของการจ้างบริการจำนวนหนึ่งจากภายนอก ดังนั้นควรใช้วิธี ABC ทั้งต้นทุนทางตรงและทางอ้อม
2 ผู้เขียนส่วนใหญ่ที่อธิบายวิธี ABC พิจารณารูปแบบการกระจายต้นทุนแบบสองขั้นตอนเป็นแบบจำลองพื้นฐาน ในขั้นตอนแรก ต้นทุนทั้งหมดจะถูกปันส่วนให้กับการดำเนินงาน และในขั้นที่สอง ต้นทุนของการดำเนินการจะถูกนำมาประกอบกับออบเจ็กต์ต้นทุน ตามที่ผู้เขียนแนะนำลิงค์เพิ่มเติม "ทรัพยากร" ช่วยลดความซับซ้อนของการคำนวณ มีการใช้วิธีการคิดต้นทุนตามกิจกรรมสามขั้นตอนในบางส่วน ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์เช่นในการควบคุมต้นทุน 4.4.0 จากซอฟต์แวร์ QPR
3 วิธีการที่อธิบายไว้เป็นผลมาจากการสังเคราะห์วิธี ABC ที่เสนอและอธิบายโดยผู้เชี่ยวชาญหลายคน (ดูรายการข้อมูลอ้างอิงในเว็บไซต์ของเรา www.
4 เนื่องจากคำอธิบายของบริษัทที่ดำเนินการจริงนั้นใช้ความพยายามมากเกินไป มีข้อมูลมากเกินไป และไม่สามารถนำเสนอภายในกรอบของวารสารได้ ผู้เขียนจึงพิจารณาวิธีการ ABC โดยใช้ตัวอย่างของบริษัทที่มีเงื่อนไข "AVS-Torg"
5 สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับปัญหาการพึ่งพาแบบวนซ้ำในการกระจายต้นทุนและทรัพยากร ดูตำราโดย K. Drury "การจัดการและการบัญชีการผลิต" ม.: สามัคคี-ดาน่า, 2545. - บันทึก. ฉบับ
6 ใน MS Excel สมการเชิงเส้นสามารถแก้ไขได้โดยใช้คำสั่ง "ค้นหาวิธีแก้ปัญหา" ในเมนู "เครื่องมือ" ตามกฎแล้วคำสั่งนี้ไม่ได้ติดตั้งใน MS Excel เวอร์ชันมาตรฐาน แต่คุณสามารถทำเองได้: ไปที่เมนูย่อย "การตั้งค่า" ของเมนู "เครื่องมือ" และทำเครื่องหมายที่ช่องถัดจาก "ค้นหาวิธีแก้ปัญหา" สั่งการ. - บันทึก. ฉบับ
7 สำหรับรายชื่อบริษัทที่ปรึกษาที่เกี่ยวข้องกับการนำวิธี ABC ไปปฏิบัติ โปรดดูที่ - บันทึก. ฉบับ
8 อ่านเพิ่มเติมว่าใครสามารถเป็นเจ้าของกระบวนการได้ เช่นเดียวกับคำอธิบายและการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสม อ่านในการให้สัมภาษณ์กับ A. Shmataluk - บันทึก. ฉบับ

หนึ่งในประเด็นที่น่าสนใจที่สุดของการบัญชีต้นทุนและการคิดต้นทุนสามารถพิจารณาได้ การบัญชีต้นทุนตามฟังก์ชัน (วิธี ABC - การคิดต้นทุนตามกิจกรรม) วิธีนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กรในยุโรปและอเมริกา การบัญชีตามหน้าที่ได้รับการพัฒนาโดย R. Cooper และ R. Kaplan ในปี 1988 ในบางแหล่ง อาจเรียกอีกอย่างว่าต้นทุนการดำเนินงาน

พื้นฐาน ความแตกต่างวิธี ABC จากวิธีการอื่นของการบัญชีต้นทุนและการคิดต้นทุนประกอบด้วย ตามลำดับการจัดสรรต้นทุนค่าโสหุ้ย. การคิดต้นทุนตามหน้าที่เป็นวิธีที่เข้มงวดที่สุดในการรวมต้นทุนค่าโสหุ้ยในต้นทุนผลิตภัณฑ์ และให้ข้อมูลแก่ผู้บริหารที่มีความสำคัญต่อการตัดสินใจ

เพื่อกำหนดต้นทุนการบริโภคในการบัญชีตามหน้าที่เรียกว่า ปัจจัย (ผู้ให้บริการ)ค่าใช้จ่าย(ตัวขับเคลื่อนต้นทุน) ซึ่งเป็นเหตุการณ์หรือความพยายามที่จำนวนเงินค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งขึ้นอยู่กับ ปัจจัยต้นทุน (ไดรเวอร์) เป็นอะนาล็อกของฐานการกระจายต้นทุนในระบบบัญชีแบบคลาสสิก ตามปัจจัยต้นทุนเหล่านี้ ทรัพยากรจะถูกปันส่วนไปยังศูนย์ต้นทุน จากนั้นจึงจัดสรรให้กับผลิตภัณฑ์แต่ละรายการ

ในกรณีนี้ การบัญชีแบ่งออกเป็นหลายขั้นตอน:

1) การแบ่งกระบวนการผลิตเป็นฟังก์ชันส่วนประกอบ (กิจกรรมหรือการดำเนินงาน) จำนวนของกิจกรรมขึ้นอยู่กับความซับซ้อน: ยิ่งองค์กรธุรกิจซับซ้อนมากเท่าไหร่ จำนวนของหน้าที่ก็จะถูกจัดสรรมากขึ้นเท่านั้น

2) การกำหนดต้นทุนสำหรับแต่ละหน้าที่ ต้นทุนค่าโสหุ้ยขององค์กรจะถูกระบุด้วยกิจกรรมที่ระบุ

3) คำจำกัดความของผู้ให้บริการต้นทุนสำหรับแต่ละฟังก์ชัน กิจกรรมแต่ละประเภทถูกกำหนดเป็นผู้ให้บริการต้นทุนของตนเอง ประเมินในหน่วยการวัดที่เหมาะสม

4) การประเมินต้นทุนต่อหน่วยของผู้ขนส่งต้นทุนโดยหารจำนวนต้นทุนค่าโสหุ้ยสำหรับแต่ละฟังก์ชันด้วยมูลค่าเชิงปริมาณของผู้ขนส่งต้นทุนที่เกี่ยวข้อง

5) การกำหนดต้นทุนการผลิต (งานบริการ) เมื่อต้องการทำเช่นนี้ ต้นทุนต่อหน่วยของผู้ขนส่งต้นทุนจะถูกคูณด้วยจำนวนสำหรับประเภทกิจกรรม (ฟังก์ชัน) เหล่านั้น ซึ่งการดำเนินการที่จำเป็นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ (งาน บริการ)

ดังนั้นเป้าหมายของการบัญชีต้นทุนในวิธีนี้คือ แยกมุมมองกิจกรรม (ฟังก์ชัน, การทำงาน) และวัตถุประสงค์ของการคำนวณคือประเภทของผลิตภัณฑ์ (งาน, บริการ) ในสาระสำคัญ วิธีการ ABC เป็นทางเลือกแทนวิธีการตามคำสั่งของการบัญชีต้นทุนและการคิดต้นทุน

จุดสำคัญมากคือการสลายตัวของการดำเนินการที่ซับซ้อนเป็นส่วนประกอบที่ง่ายที่สุดและความเป็นไปได้ของการใช้ตัวพาต้นทุนที่แตกต่างกันสำหรับส่วนประกอบที่แตกต่างกัน การนำเสนอการผลิตหรือหน่วยงานทางเศรษฐกิจทั้งหมดเป็นชุดของการดำเนินการบางอย่าง (ฟังก์ชัน) ช่วยให้สามารถประเมินคุณภาพกิจกรรมในด้านต่างๆ และช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของเอนทิตีทางเศรษฐกิจ ให้ข้อมูลแก่ผู้จัดการในระดับต่างๆ ของการจัดการ


การใช้การคิดต้นทุนตามฟังก์ชันมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายในกระบวนการผลิตเดียว ระบบนี้ช่วยในการระบุสาเหตุของการเกิดขึ้นและการเปลี่ยนแปลงของต้นทุนค่าโสหุ้ย

วิธี ABC ช่วยให้คุณพิจารณาความแตกต่างในการใช้ทรัพยากรสำหรับผลิตภัณฑ์ป้อนเข้าที่ไม่เท่ากัน และติดตามการใช้ดังกล่าวตลอดวงจรการผลิตทั้งหมด จนถึงการก่อตัวของต้นทุนสุดท้าย หากมีความจำเป็นต้องขยายหรือลดกิจกรรมทางธุรกิจ (เช่น ทรัพยากรเพิ่มเติมหรือส่วนเกิน) ระบบการคิดต้นทุนตามฟังก์ชันจะช่วยให้คุณสามารถวัดจำนวนทรัพยากรทั้งหมดที่แต่ละผลิตภัณฑ์ใช้ไป

โดยทั่วไป การบัญชีต้นทุนตามฟังก์ชันช่วยระบุต้นทุนส่วนเกิน ต้นทุนที่มีประโยชน์และไร้ประโยชน์ ช่วยให้คุณกำหนดผลกระทบองค์ประกอบหลักของต้นทุนต่อคุณภาพผลิตภัณฑ์ และดำเนินการคาดการณ์และจัดทำงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพ

ระบบที่พิจารณาไม่เหมาะและมีข้อเสีย ตัวอย่างเช่น การดำเนินการต้องใช้ขนาดใหญ่ ค่าวัสดุและบุคลากรที่มีคุณภาพ แต่ถึงแม้จะมีข้อบกพร่อง แต่วิธี ABC ช่วยให้คุณจัดการต้นทุนโดยใช้การควบคุมกิจกรรม ช่วยในการกำหนดต้นทุนของผลิตภัณฑ์ในทุกขั้นตอนของการผลิต ตั้งแต่การออกแบบ ต้นทุนการจัดส่ง ถึงผู้บริโภค การประกอบ การติดตั้ง ฯลฯ และระบุสาเหตุของค่าใช้จ่าย

4. จิต-การคำนวณ

ในช่วงกลางทศวรรษ 1970 ญี่ปุ่นได้พัฒนาและใช้วิธีคำนวณต้นทุนการผลิตตามระบบการจัดส่งแบบทันเวลาพอดีหรือ JIT - การคิดต้นทุน(จากภาษาอังกฤษ ทันเวลา - JIT - "ตรงเวลา") ระบบนี้ใช้หลักการ: จะไม่มีอะไรเกิดขึ้นจนกว่าจะมีความจำเป็น».

ระบบ JIT มีเป้าหมายเพื่อหลีกเลี่ยงการถือครองสินค้าคงคลังส่วนเกินให้มากที่สุด ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนที่เกี่ยวข้อง กระบวนการของการจัดหา การผลิต และการขายทั้งหมดที่เกิดขึ้นในองค์กรได้รับการจัดระเบียบในลักษณะที่จะลดต้นทุนที่ไม่เป็นผล ขจัดการดำเนินงานและกระบวนการที่ไม่ได้ให้การปรับปรุงเพิ่มเติมสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการ

เพื่อให้เข้าใจกลไกของระบบ Just-in-time มากขึ้น ให้พิจารณาในรายละเอียดเพิ่มเติม ต่างจากรูปแบบการผลิตแบบดั้งเดิม (แบบรวมศูนย์) ซึ่งอิงจากการส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปไปยังผู้บริโภคตามแผน (ยิ่งมากยิ่งดี) ระบบทันเวลาดำเนินการตามระบบที่เน้นความต้องการที่แท้จริงอย่างแม่นยำ (เช่น กระจายอำนาจ) โดยมุ่งเน้นที่การประสานงานอย่างใกล้ชิดของแผนกต่างๆ การใช้ในการผลิตเฉพาะทรัพยากรที่จำเป็นในขั้นตอนนี้ของกระบวนการผลิต

ในระบบ just-in-time ในอุดมคติ เวลาที่ใช้ไปกับผลิตภัณฑ์จะเท่ากับเวลาที่ใช้ในการผลิต อัตราส่วนนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในระบบการจัดองค์กรการผลิต เป็นที่เชื่อกันว่าในสถานประกอบการที่ไม่ได้ใช้ระบบ Just-in-time เช่นเดียวกับระบบการวางแผนทรัพยากรวัสดุ ส่วนใหญ่ (ประมาณ 90%) จะไม่ถูกใช้ในการผลิต แต่ในกระบวนการที่เกี่ยวข้อง เช่น เช่น การจัดเก็บ การควบคุมคุณภาพ การขนส่ง การเคลื่อนย้ายภายใน ฯลฯ ต้นทุนเหล่านี้จะเพิ่มต้นทุนทางอ้อม แต่ไม่ใช่ต้นทุนการผลิต ดังนั้น การลดเวลาในการเตรียมผลิตภัณฑ์สำหรับการเปิดตัวให้น้อยที่สุด ซึ่งเป็นลักษณะของระบบ "ทันเวลาพอดี" จึงมีข้อได้เปรียบที่สำคัญในการลดต้นทุน:

มีสินค้าคงเหลือเล็กน้อยหรือไม่มีเลย

วัสดุจะถูกส่งไปยังแผนกการผลิตเมื่อจำเป็น บางครั้งภายในไม่กี่ชั่วโมง

กระบวนการผลิตดำเนินการในโรงงานหลายแห่งโดยไม่ต้องมีคลังสินค้าของงานที่กำลังดำเนินการ

สินค้าสำเร็จรูปไม่ได้ผลิตเกินออร์เดอร์ที่ได้รับจากลูกค้า

การคิดต้นทุนเมื่อนำไปใช้ในสถานประกอบการ ระบบทันเวลาสามารถรวมคุณสมบัติของทั้งวิธีการคิดต้นทุนแบบอิงตามใบสั่งและแบบตามกระบวนการได้ ระบบหมายถึง ระบบผสมการบัญชีต้นทุนลักษณะสำคัญของระบบ JIT ในแง่ของการมีส่วนร่วมในการบัญชีการจัดการคือทำให้ขั้นตอนการคำนวณต้นทุนในกระบวนการผลิตง่ายขึ้น นี่เป็นเพราะสาเหตุต่อไปนี้:

1. ผู้จัดการองค์กรดำเนินการควบคุมวัสดุอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด การขาดวัสดุจำนวนมากและงานระหว่างทำทำให้พวกเขามีเวลามากขึ้นในการสังเกตและตรวจสอบวัสดุที่มีอยู่และงานระหว่างทำ

2. เนื่องจากระยะเวลารอคอยสินค้าที่สั้นลงและระบบการผลิตแบบพรีออร์เดอร์ งานระหว่างทำจะมีต้นทุนที่ต่ำกว่าเป็นเปอร์เซ็นต์ของต้นทุนการผลิตทั้งหมด

3. ลดความจำเป็นในการลงบัญชีโดยละเอียดเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการแก้ไขการสมรส ซึ่งอาจเกิดขึ้นในขั้นตอนต่างๆ ของกระบวนการผลิต การบัญชีโดยละเอียดมีความจำเป็นหากค่าใช้จ่ายในการแก้ไขการสมรสเกี่ยวข้องโดยตรงกับงานประเภทใดประเภทหนึ่งเพื่อแก้ไขการสมรส

อย่างไรก็ตาม นักบัญชีต้นทุนมีบทบาทสำคัญในการนำระบบการวางแผนความต้องการวัสดุที่ต้องใช้ข้อมูลที่ถูกต้องและทันเวลาเกี่ยวกับวัสดุ กระบวนการผลิต และผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

ถัดไป นักบัญชีต้นทุนต้องคำนวณต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับองค์กรของกระบวนการผลิตแต่ละรายการในโรงงาน กำหนดต้นทุนของการหยุดทำงานและการจัดเก็บสินค้าคงเหลือ

บริษัทที่เปลี่ยนไปใช้ระบบ "just-in-time" จะปรับเปลี่ยนวิธีการสั่งซื้อหรือกระบวนการทีละกระบวนการโดยคิดต้นทุนเฉพาะเมื่อมีการนำผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปออกใช้ ไม่ได้ทำบัญชีแยกจากกันในบัญชีของงานใน ความคืบหน้า ในบัญชีที่สะท้อนถึงสินค้าคงเหลือ (ตามที่ดำเนินการตามคำสั่งและตามกระบวนการ) บัญชีเหล่านี้มักจะถูกแทนที่ด้วยบัญชี "วัสดุ" และ "งานระหว่างทำ" วัสดุที่เข้ามาจากซัพพลายเออร์จะถูกส่งไปยังการผลิตทันที นักบัญชีสะท้อนให้เห็นในการบัญชีต้นทุนทางตรงของค่าจ้างของพนักงานฝ่ายผลิต เช่นเดียวกับค่าโสหุ้ยในการผลิตในบัญชี "ค่าใช้จ่ายการแปลง (เพิ่มเติม)" ซึ่งจะไม่ปิดจนกว่าผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจะถูกปล่อยออกจากการผลิต เมื่อสินค้าหมดการผลิตแล้วหรือขายได้ ต้นทุนทั้งหมดจะแสดงในบัญชี "ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป" และ "ต้นทุนขาย" ดังนั้นจึงลดความซับซ้อนของกระบวนการ บันทึกทางบัญชีและเอกสารทางบัญชีอื่นๆ

เมื่อพิจารณาถึงประเด็นหลักของการทำงานของระบบ "ทันเวลาพอดี" เราสามารถแยกแยะได้ ข้อดีหลายประการโดยเฉพาะใน เงื่อนไขทางการเงิน:

ลดปริมาณคลังสินค้าลง 75% ซึ่งนำไปสู่การลดการลงทุนในวัตถุดิบและวัสดุ;

การลดต้นทุนการเคลื่อนย้ายภายในของสินค้าคงเหลือ

การใช้พื้นที่อย่างมีเหตุผลมากขึ้น สิ่งอำนวยความสะดวกในการจัดเก็บวัสดุและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปยังทำให้การลงทุนลดลง

ปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างซัพพลายเออร์ องค์กรขนส่ง, ลูกค้า;

ความต้องการอุปกรณ์และค่าแรงน้อยลงสำหรับคนงาน

ลดจำนวนสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันและไม่คาดฝัน

การลดต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงของสินค้าล้าสมัย การสูญเสีย ความเสียหายต่อสินค้าคงเหลือ

การลดต้นทุนโดยรวมทั้งหมด ซึ่งรวมถึงต้นทุนค่าโสหุ้ย (การขนถ่าย การบำรุงรักษาผู้ตรวจสอบควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ การจัดเก็บวัตถุดิบและวัสดุ ฯลฯ)

การลดงานธุรการที่เกี่ยวข้องกับงานเอกสาร (หลังจากการแนะนำระบบ "ทันเวลาพอดี" ไม่จำเป็นต้องออกคำสั่งซื้อ ข้อกำหนด คำสั่งซื้อ)

ลดค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนอุปกรณ์ลง 20%

เป็นเรื่องปกติที่ปรากฏการณ์แต่ละอย่างจะมีทั้งข้อดีและข้อเสีย ระบบ just-in-time ในกรณีนี้ก็ไม่มีข้อยกเว้น มีมากมาย ด้านบวกมันยังมีคุณสมบัติเชิงลบหลายประการ ผู้เชี่ยวชาญ นักวิทยาศาสตร์แยกแยะ ข้อบกพร่องดังต่อไปนี้มีอยู่ในระบบ "ทันเวลา":

ปัญหาที่เกิดขึ้นในกรณีที่มีการปฏิบัติตามคำสั่งจัดหาสินค้าคงเหลือก่อนเวลาอันควร

ปัญหาเกี่ยวกับการส่งมอบไม่ครบถ้วน ไม่สมบูรณ์ ขาดส่วนใดส่วนหนึ่ง

การส่งมอบไม่ใช่ส่วนประกอบที่จำเป็น

อันตรายจากการมีซัพพลายเออร์รายเดียว

ขาดบุคลากรที่มีคุณภาพ

แนวคิดของการขับเคลื่อนต้นทุน วิธี ABC 4 ขั้นตอน ข้อดีและข้อเสียของวิธี ABC

ผู้พัฒนาวิธีการ-ร. คูเปอร์, อาร์. แคปแลน. ตามวิธี ABC การทำงานต้องมี ตัวผลักดันต้นทุน (มิเตอร์เอาต์พุต). ซึ่งคล้ายกับฐานการจัดจำหน่าย แต่ใช้เพื่อวัดต้นทุนต่อหน่วย ตัวอย่างเช่น โปรแกรมควบคุมต้นทุนสำหรับรายการต้นทุน "อุปทาน" จะเป็น "จำนวนการซื้อ" สำหรับบทความ "การตั้งค่า" - "จำนวนการปรับปรุง"

4 ขั้นตอนของวิธี ABC:

1. องค์กรธุรกิจแบ่งออกเป็นกิจกรรมหลัก (หน้าที่หรือการดำเนินงาน) N.p. ถ้าเรากำลังพูดถึงองค์กรอุตสาหกรรม เราสามารถแยกแยะกิจกรรมต่างๆ เช่น การสั่งซื้อการจัดหาวัสดุ การทำงานของอุปกรณ์เทคโนโลยีในกระบวนการผลิต การควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การขนส่ง ฯลฯ จำนวนกิจกรรมขึ้นอยู่กับความซับซ้อน ยิ่งองค์กรธุรกิจมีความซับซ้อนมากเท่าใด จำนวนกิจกรรมก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ต้นทุนค่าโสหุ้ยขององค์กรจะถูกระบุด้วยกิจกรรมที่ระบุ

2. กิจกรรมแต่ละประเภทถูกกำหนดให้เป็นผู้ขนส่งต้นทุนของตนเอง (ฐานการกระจายค่าโสหุ้ยของตัวเอง) ซึ่งประมาณการในหน่วยการวัดที่เหมาะสม ตัวอย่างเช่น พื้นฐานสำหรับการกระจายต้นทุนค่าโสหุ้ยในทิศทางการสั่งซื้อจะเป็นจำนวนการสั่งซื้อ ถ้าเราใช้ฟังก์ชันการเปลี่ยนอุปกรณ์ ฐานการกระจายค่าโสหุ้ยก็สามารถใช้เป็นจำนวนการเปลี่ยนแปลงได้

3. มูลค่าของหน่วยผู้ให้บริการต้นทุนถูกประเมินโดยการหารจำนวนต้นทุนค่าโสหุ้ยสำหรับแต่ละฟังก์ชัน (การดำเนินการ) ด้วยมูลค่าเชิงปริมาณของผู้ขนส่งต้นทุนที่เกี่ยวข้อง

4. การกำหนดต้นทุนของผลิตภัณฑ์ (งานบริการ) เมื่อต้องการทำเช่นนี้ ต้นทุนต่อหน่วยของผู้ขนส่งต้นทุนจะถูกคูณด้วยจำนวนสำหรับประเภทของกิจกรรม (หรือฟังก์ชัน) เหล่านั้น ซึ่งการดำเนินการที่จำเป็นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ งาน บริการ

โดยพื้นฐานแล้ว วิธีการ ABC เป็นทางเลือกแทนวิธีการบัญชีต้นทุนตามใบสั่ง มีผลกับองค์กรที่มีลักษณะ ค่าโสหุ้ยระดับสูง

ภายในกรอบของ ABC งาน 3 ประเภทมีความโดดเด่นตามวิธีที่พวกเขามีส่วนร่วมในการผลิตผลิตภัณฑ์: ระดับหน่วย (งานชิ้น) ระดับแบทช์ (งานแบทช์) ระดับผลิตภัณฑ์ (งานผลิตภัณฑ์)

ข้อดี. 1. ความรู้ที่ถูกต้องมากขึ้นเกี่ยวกับต้นทุนของผลิตภัณฑ์ทำให้ไม่เพียงแต่เลือกยุทธวิธีที่ถูกต้อง แต่ยังรวมถึงการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับ: ก) การกำหนดราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ b) การรวมกันของผลิตภัณฑ์; c) ทางเลือกระหว่างความสามารถในการทำของตัวเองหรือซื้อ; 2. ความชัดเจนมากขึ้นเกี่ยวกับหน้าที่ที่ดำเนินการ เนื่องจากบริษัทสามารถ: ก) ให้ความสำคัญกับหน้าที่การจัดการมากขึ้น (ปรับปรุงประสิทธิภาพของการดำเนินงานที่มีราคาแพง) b) ระบุและลดปริมาณการดำเนินงานที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์

3. ABC และแบบจำลองอื่นๆ ได้รับการเสริมแบบออร์แกนิกโดยการปรับรื้อระบบ โมเดล ABC ที่ยืดหยุ่นนั้นเป็นกลยุทธ์ แต่โมเดลที่เข้มงวดนั้นไม่ใช่ จะมีความยืดหยุ่นในกรณีที่มีการทบทวนเป็นระยะและเน้นที่การพัฒนากระบวนการทางธุรกิจ

4. ทฤษฎีการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชันตระหนักว่า เฉพาะสิ่งที่ทำ นั่นคือ หน้าที่ สามารถควบคุมได้ และราคาจึงเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย การศึกษาฟังก์ชันที่ดำเนินการอย่างเป็นระบบไม่เพียงแต่เผยให้เห็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเพิ่มขึ้นหรือลดลงในการผลิตเท่านั้น แต่ยังเผยให้เห็นถึงการจัดสรรทรัพยากรอย่างไม่ถูกต้องด้วย

5. ระบบการคิดต้นทุนแบบเดิมให้ความสำคัญกับโครงสร้างองค์กรมากกว่ากระบวนการที่มีอยู่ พวกเขาไม่สามารถตอบคำถาม: "ควรทำอย่างไร" เพราะพวกเขาไม่รู้อะไรเลยเกี่ยวกับกระบวนการนี้ วิธีการทำงานที่เน้นกระบวนการช่วยให้ผู้จัดการสามารถจับคู่ความต้องการทรัพยากรกับความจุที่มีอยู่ได้อย่างแม่นยำที่สุด

6. เมื่อเทียบกับวิธีการแบบเดิม การจัดการต้นทุนจะเพิ่มต้นทุนสำหรับล็อตขนาดเล็กและซับซ้อน และลดค่าใช้จ่ายสำหรับล็อตขนาดใหญ่และเรียบง่าย นี่เป็นความจริงมากขึ้น

7. ABC สามารถใช้พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อบริษัทได้

8. ช่วยให้บริษัทประสบความสำเร็จในการดำเนินงานในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่หลากหลาย สามารถใช้ได้กับองค์กรทุกประเภท นอกเหนือจากปกติสำหรับพื้นที่คลาสสิก - การผลิต

ข้อเสีย: 1. กระบวนการคำอธิบายคุณลักษณะอาจมีรายละเอียดมากเกินไป และบางครั้งแบบจำลองก็ซับซ้อนเกินไปและดูแลรักษายาก

2. บ่อยครั้ง ขั้นตอนการรวบรวมข้อมูลบนแหล่งข้อมูลตามฟังก์ชัน (ตัวขับเคลื่อนกิจกรรม) มักถูกประเมินต่ำเกินไป

3. การใช้งานคุณภาพสูงต้องใช้ซอฟต์แวร์พิเศษ เห็นได้ชัดว่าไม่เพียงพอในระบบซอฟต์แวร์ยอดนิยมเช่น 1C

4. โมเดลมักจะล้าสมัยเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงขององค์กร

5. การดำเนินการมักจะถูกมองว่าเป็น "ความตั้งใจ" ที่ไม่จำเป็นของการจัดการทางการเงิน ซึ่งไม่ได้รับการสนับสนุนเพียงพอจากการจัดการด้านการปฏิบัติงาน

6. ข้อเสียเปรียบหลักของวิธีการทำงานคือภาวะแทรกซ้อนของศาสตราจารย์ลักษณะทั่วไปที่ไม่จำเป็น ผลที่ตามมาคือความหลากหลายของวิธีการ ความยากในการนำไปปฏิบัติจริง ผลของสถานการณ์นี้: กลายเป็นเรื่องยาก, มีราคาแพง - และไม่ชัดเจนว่าทำไมจึงมีความจำเป็นทั้งหมด

ไฟต่อเนื่อง วิธีการที่เป็นนวัตกรรมใหม่การบัญชีการจัดการบทความนี้จะสรุปหลักการพื้นฐานของการคิดต้นทุนตามกิจกรรม (หรือ ABC) ซึ่งเป็นวิธีการที่แพร่หลายในองค์กรในยุโรปและอเมริกาในรูปแบบต่างๆ

ชื่อการคิดต้นทุนตามกิจกรรมจะแปลเป็นภาษารัสเซียได้ดีที่สุดว่า "การบัญชีต้นทุนงาน" การเกิดขึ้นและการพัฒนาของ ABC สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นใน โครงสร้างเศรษฐกิจกล่าวคือ การเปลี่ยนแปลงมุมมองเกี่ยวกับวิธีการบัญชีต้นทุนและการคำนวณต้นทุนการผลิต ก่อนหน้านี้ การคำนวณต้นทุนดำเนินการโดยคำนึงถึงต้นทุนคงที่ (ต้นทุนการดูดซับ) และต้นทุนผันแปร (ต้นทุนทางตรง) ในกรณีแรก ต้นทุนคงที่จะถูกปันส่วนไปยังต้นทุนการผลิต ซึ่งสะท้อนถึงต้นทุนการผลิตทั้งหมด ประการที่สอง ต้นทุนคงที่ไม่รวมอยู่ในต้นทุนการผลิต แต่จะตัดจำหน่ายเป็นต้นทุนสำหรับงวด ต้นทุนการผลิตในกรณีนี้เท่ากับต้นทุนส่วนเพิ่ม อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ กิจกรรมขององค์กรย่อมต้องการทรัพยากรในระยะยาวในการผลิต การตลาด การขาย และการบริการอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้นแม้ว่าตามการคำนวณแล้วความเท่าเทียมกันของต้นทุนและรายได้ส่วนเพิ่มก็นำมาซึ่ง รายได้สูงสุดการใช้วิธีการคิดต้นทุนโดยตรงจะมีผลภายใต้เงื่อนไขบางประการเท่านั้น ขั้นแรก ต้นทุนโดยตรงในบัญชีองค์กรสำหรับค่าใช้จ่ายส่วนใหญ่ ประการที่สอง จะต้องจัดทำรายการผลิตภัณฑ์อย่างแคบ ๆ (หนึ่งหรือสองประเภท) ซึ่งแต่ละประเภทต้องการต้นทุนคงที่เกือบเท่ากัน หากองค์กรไม่ตรงตามข้อกำหนดดังกล่าว ตัวบ่งชี้ต้นทุนจะถูกบิดเบือนอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ท่ามกลางผลลัพธ์ทั่วไปของการบิดเบือนเหล่านี้ เช่น การประเมินระยะขอบสำหรับผลิตภัณฑ์ขนาดเล็กต่ำเกินไป และการประเมินค่าสูงไป - สำหรับผลิตภัณฑ์ขนาดใหญ่ ตัวชี้วัดรายได้ที่ต่ำกว่าในการบัญชีการเงินเมื่อเทียบกับการบัญชีเพื่อการจัดการ การทำกำไรสูงอย่างเห็นได้ชัดของผลิตภัณฑ์ที่มีความซับซ้อนทางเทคโนโลยีและนวัตกรรมเมื่อเปรียบเทียบกับ คนง่ายๆ ดังนั้นเพื่อแก้ไขงานหลักของการบัญชีการจัดการ - การบัญชีต้นทุนและการคำนวณต้นทุน, ตัวชี้วัดคงที่และ ต้นทุนผันแปรไม่เหมาะมาก

การค้นหาวิธีการใหม่ๆ เพื่อให้ได้มาซึ่งข้อมูลเชิงวัตถุประสงค์และเชิงสะท้อนเกี่ยวกับต้นทุนได้นำไปสู่การเกิดขึ้นของวิธี ABC

ในการคิดต้นทุนตามกิจกรรม องค์กรจะถูกมองว่าเป็นชุดของกิจกรรมการทำงาน งานกำหนดลักษณะเฉพาะขององค์กร งานใช้ทรัพยากร (วัสดุ ข้อมูล อุปกรณ์) และมีผลบางอย่าง ดังนั้นระยะเริ่มต้นของแอปพลิเคชัน ABC คือคำจำกัดความของรายการและลำดับของงานในองค์กร โดยปกติจะทำโดยแยกการทำงานที่ซับซ้อนออกเป็นส่วนประกอบที่ง่ายที่สุด ควบคู่ไปกับการคำนวณการใช้ทรัพยากร ภายในกรอบงานของ ABC งานสามประเภทมีความโดดเด่นตามวิธีที่พวกเขามีส่วนร่วมในการผลิตผลิตภัณฑ์: ระดับหน่วย (หรืองานเป็นชิ้น) ระดับแบทช์ (งานแบทช์) และระดับผลิตภัณฑ์ (งานผลิตภัณฑ์) การจำแนกประเภทของต้นทุน (งาน) ในระบบ ABC นั้นขึ้นอยู่กับการสังเกตเชิงทดลองของความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมของต้นทุนและเหตุการณ์การผลิตต่างๆ: การเปิดตัวของหน่วยการผลิต, การเปิดตัวของคำสั่ง (แพ็คเกจ), การผลิตของ ผลิตภัณฑ์ดังกล่าว ในเวลาเดียวกัน ค่าใช้จ่ายที่สำคัญอีกประเภทหนึ่งจะถูกละเว้น ซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับเหตุการณ์การผลิต ซึ่งเป็นต้นทุนที่รับรองการทำงานขององค์กรโดยรวม เพื่อพิจารณาต้นทุนดังกล่าว จึงมีการแนะนำงานประเภทที่สี่ - ระดับสิ่งอำนวยความสะดวก (งานธุรกิจทั่วไป) งานสามประเภทแรกหรือมากกว่านั้นสามารถนำมาประกอบโดยตรงกับผลิตภัณฑ์เฉพาะ ผลลัพธ์ของงานเศรษฐศาสตร์ทั่วไปไม่สามารถกำหนดให้กับผลิตภัณฑ์อย่างใดอย่างหนึ่งได้อย่างถูกต้อง จึงต้องเสนออัลกอริทึมต่างๆ เพื่อแจกจ่าย

ดังนั้น เพื่อให้เกิดการวิเคราะห์ที่เหมาะสมที่สุด ทรัพยากรจึงถูกจัดประเภทไว้ใน ABC: ทรัพยากรเหล่านี้จะถูกแบ่งออกเป็นทรัพยากรที่จัดหาในเวลาที่มีการบริโภคและจัดหาล่วงหน้า ค่าแรงแบบเดิมรวมถึงค่าจ้างตามผลงาน: คนงานจะได้รับเงินตามจำนวนการปฏิบัติงานที่ได้ทำไปแล้ว ประการที่สอง - เงินเดือนคงที่ซึ่งมีการเจรจาล่วงหน้าและไม่ผูกติดอยู่กับงานจำนวนหนึ่ง การแบ่งทรัพยากรนี้ทำให้สามารถจัดระบบง่ายๆ สำหรับรายงานค่าใช้จ่ายและรายได้เป็นระยะๆ เพื่อแก้ปัญหาทั้งด้านการเงินและการบริหาร

ทรัพยากรทั้งหมดที่ใช้ไปกับการปฏิบัติงานถือเป็นต้นทุน ในตอนท้ายของขั้นตอนแรกของการวิเคราะห์ งานทั้งหมดขององค์กรต้องมีความสัมพันธ์อย่างถูกต้องกับทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ ให้เรายกตัวอย่าง (เพื่อความง่ายในการอธิบาย เราจะพิจารณารายการต้นทุนที่เทียบเท่ากับทรัพยากร) ในบางกรณี รายการต้นทุนสอดคล้องกับงานบางประเภทอย่างชัดเจน

“เงินเดือนของฝ่ายจัดซื้อ” รวมอยู่ในต้นทุนของการดำเนินงาน “จัดซื้อจัดจ้าง” แต่ยกตัวอย่างเช่น “ค่าเช่าสำนักงาน” ควรกระจายตามสัดส่วนการบริโภคโดยงาน “อุปทาน” “การผลิต” “การตลาด” เป็นต้น บ่อยครั้งทรัพยากรบางอย่างไม่สามารถสัมพันธ์กับการปฏิบัติงานได้ ดังนั้น , เสีย.

อย่างไรก็ตาม การคำนวณต้นทุนของงานบางอย่างอย่างง่ายไม่เพียงพอในการคำนวณต้นทุนของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย ตาม ABC การดำเนินการงานจะต้องมีการวัดดัชนีของผลลัพธ์ - ตัวขับเคลื่อนต้นทุน ตัวอย่างเช่น โปรแกรมควบคุมต้นทุนสำหรับรายการต้นทุน "อุปทาน" จะเป็น "จำนวนการซื้อ" สำหรับบทความ “การตั้งค่า” – “จำนวนการปรับปรุง” ขั้นตอนที่สองของการประยุกต์ใช้ ABC คือการคำนวณตัวขับเคลื่อนต้นทุนและตัวชี้วัดการใช้ทรัพยากรแต่ละรายการ ตัวเลขการบริโภคนี้คูณด้วยต้นทุนต่อหน่วยผลผลิตของงาน เป็นผลให้เราได้รับปริมาณการใช้งานเฉพาะโดยผลิตภัณฑ์เฉพาะ ผลรวมของการบริโภคโดยผลิตภัณฑ์ของงานทั้งหมดคือราคาต้นทุน การคำนวณเหล่านี้เป็นขั้นตอนที่สาม การใช้งานจริงวิธีการ ABC

การนำเสนอองค์กรเป็นชุดการดำเนินงานเปิดโอกาสกว้างในการปรับปรุงการทำงานขององค์กร ทำให้สามารถประเมินกิจกรรมเชิงคุณภาพในด้านต่างๆ เช่น การลงทุน การบัญชีส่วนบุคคล การบริหารงานบุคคล เป็นต้น

กลยุทธ์องค์กรหมายถึงชุดเป้าหมายที่องค์กรต้องการบรรลุ เป้าหมายขององค์กรทำได้โดยการปฏิบัติงาน การสร้างแบบจำลองการทำงาน การกำหนดความสัมพันธ์และเงื่อนไขการดำเนินการช่วยให้มั่นใจถึงการกำหนดค่าใหม่กระบวนการทางธุรกิจขององค์กรสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กร ในที่สุด ABC จะเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กร โดยให้ข้อมูลที่เข้าถึงได้และการปฏิบัติงานแก่ผู้จัดการทุกระดับขององค์กร

ผลลัพธ์ที่ดียิ่งขึ้นในการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนสามารถทำได้โดยใช้ ABC ร่วมกับวิธีการอื่น เช่น การคิดต้นทุนวงจรชีวิต แนวคิดของการบัญชีต้นทุนตลอดอายุ (หรือแนวคิดของการบัญชีต้นทุนวงจรชีวิตในภาษารัสเซียที่เทียบเท่า) แนวทางนี้ถูกนำมาใช้ครั้งแรกในกรอบของโครงการของรัฐบาลในอุตสาหกรรมการป้องกันประเทศ ต้นทุนของวงจรชีวิตทั้งหมดของผลิตภัณฑ์ ตั้งแต่การออกแบบไปจนถึงการสิ้นสุดการผลิต เป็นสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับ โครงสร้างของรัฐตัวบ่งชี้ เนื่องจากโครงการได้รับทุนตามต้นทุนเต็มของสัญญาหรือโปรแกรม ไม่ใช่ต้นทุนของผลิตภัณฑ์เฉพาะ เทคโนโลยีการผลิตใหม่ได้กระตุ้นการถ่ายโอนวิธี LCC ไปยังภาคเอกชน มีเหตุผลหลักสามประการสำหรับการเปลี่ยนแปลงนี้: การลดลงอย่างรวดเร็วในวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ การเพิ่มขึ้นของต้นทุนการเตรียมและการเปิดตัวสู่การผลิต เกือบครบคำนิยาม ตัวชี้วัดทางการเงิน(ต้นทุนและรายได้) ในขั้นตอนการออกแบบ

ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีทำให้วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์สั้นลง

ตัวอย่างเช่น ใน เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์เวลาในการผลิตของผลิตภัณฑ์เทียบได้กับเวลาของการพัฒนา ความซับซ้อนทางเทคนิคสูงของผลิตภัณฑ์นำไปสู่ความจริงที่ว่า 90% ของต้นทุนการผลิตถูกกำหนดอย่างแม่นยำที่ขั้นตอนการวิจัยและพัฒนา หลักการที่สำคัญที่สุดของ LCC สามารถกำหนดได้ว่าเป็น "การคาดการณ์และการควบคุมต้นทุนในการผลิตผลิตภัณฑ์ในขั้นตอนการออกแบบ"

แนวทางนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงความคล้ายคลึงกันของแนวทางในส่วนต่างๆ ของการจัดการต้นทุน ตัวอย่างเช่น หาก LCC กำหนดให้จัดการต้นทุนในขั้นตอนที่กำหนดของวัฏจักรการผลิต โดยคำนึงถึงปัจจัยที่ตามมา การวิเคราะห์ต้นทุนเชิงกลยุทธ์ด้วยเป้าหมายเดียวกัน ไม่ได้พิจารณาเฉพาะห่วงโซ่คุณค่าภายในองค์กร แต่รวมถึงมูลค่าอุตสาหกรรมทั้งหมด โซ่ (DSP) สำหรับการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงกลยุทธ์ มีการยกตัวอย่างที่เผยให้เห็นความจำเป็นในการวิเคราะห์ DSP ที่ครอบคลุม สำหรับ LCC สถานการณ์สามารถอธิบายได้ดังนี้

โรงงานผลิตผลิตภัณฑ์สามประเภท: A, B, C. ในขั้นตอนการออกแบบผลิตภัณฑ์ทางเทคนิคที่ซับซ้อน A จะตัดสินใจเรื่องปริมาณและระดับรายละเอียดของคำอธิบายทางเทคนิค สมมุติว่าการพัฒนา คำแนะนำโดยละเอียดการบำรุงรักษาจะมีราคา 250 ล้านรูเบิล นอกจากนี้สิ่งพิมพ์สำหรับอุปกรณ์แต่ละชุดยังมีอีก 7,000 รูเบิล นอกจากนี้การมีหรือไม่มีคำแนะนำจะไม่ส่งผลต่อราคาขาย (1 ล้านรูเบิล) แต่อย่างใดเนื่องจากภาระผูกพันในการรับประกันรวมถึงบริการด้วยการเยี่ยมชมลูกค้า กล่าวคือ ผู้บริโภคจะไม่สนใจเอกสารประกอบเนื่องจากความเชื่อมั่นในการสนับสนุนทางเทคนิค แผนกบริการขององค์กรทำงานตามเงินเดือนและค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาคือ 50 ล้านรูเบิลต่อเดือน

เป็นไปตามเงื่อนไขที่ว่าวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ในองค์กรของเราประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

ออกแบบ;

การผลิต - หมุนเวียนประมาณ 10,000 รายการในสองปี

การใช้วิธีการบัญชีการจัดการแบบดั้งเดิม - การวิเคราะห์ส่วนเพิ่ม - กำหนดให้ละทิ้งคำแนะนำในการบำรุงรักษาเนื่องจากจะทำให้รายได้ส่วนเพิ่มเพิ่มขึ้น 7,000 รูเบิลต่อหน่วยของผลผลิต หากเรารวมต้นทุนการพัฒนาในราคาต้นทุน ผลกระทบจะเพิ่มขึ้น 250,000,000/10,000 = 25,000 รูเบิล

การประยุกต์ใช้วิธีการจัดการต้นทุนกำหนดเพื่อวิเคราะห์ผลกระทบของการออก / ไม่ออกคำแนะนำเกี่ยวกับต้นทุนตลอดวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ สำหรับตัวอย่างของเรา จำเป็นต้องพิจารณาขั้นตอนการให้บริการ กล่าวคือ การประเมินผลกระทบของการตัดสินใจด้านการจัดการของขั้นตอนการออกแบบที่มีต่อต้นทุนของขั้นตอนการบริการ นี่คือจุดที่มีความแตกต่างพื้นฐานระหว่างการบัญชีต้นทุนอย่างง่ายและการจัดการต้นทุน

ในการวิเคราะห์ส่วนเพิ่ม เรานำต้นทุนบริการเป็นมูลค่าคงที่และไม่ได้รวมไว้ด้วยเนื่องจากไม่มีนัยสำคัญที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ ในแง่ของการจัดการต้นทุน ถือเป็นการละเลยอย่างร้ายแรง การบำรุงรักษาบริการที่รวมอยู่ในรูปแบบการวิเคราะห์จะต้องมีวิธีแก้ปัญหาของงานต่อไปนี้: การพิจารณาปัจจัยที่ส่งผลต่อต้นทุนการบริการ (ตัวขับเคลื่อนต้นทุน); การจัดสรรต้นทุนบริการให้กับต้นทุนของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ตามสัดส่วนการบริโภคของตัวขับเคลื่อนต้นทุน การคำนวณและวิเคราะห์ต้นทุนของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในการออกแบบ (ลักษณะของคำแนะนำ)

ปริมาณงานแสดงให้เห็นความจำเป็นในการประยุกต์ใช้วิธีการจัดการต้นทุนอย่างครอบคลุม ในกรณีนี้ เพื่อใช้การวิเคราะห์ LCC จำเป็นต้องสร้างเทคนิคการบัญชีต้นทุนใหม่ - เพื่อใช้ ABC

ให้ไดรเวอร์ต้นทุนสำหรับกิจกรรมของแผนกบริการเป็นจำนวนการโทรต่อเดือน ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยของการโทรหนึ่งครั้งคือ 40,000 รูเบิล (เฉลี่ย ค่าโดยสารบวกอัตราพนักงานรายชั่วโมงคูณด้วยเวลาโทรเฉลี่ย) จำนวนการโทรโดยเฉลี่ยคือ 1,000 ต่อเดือนและกระจายดังนี้:

ผลิตภัณฑ์ A (ปัญหาโดยไม่มีคำแนะนำการบริการ) - 600; รายการ B และ C รายการละ 200 (พร้อมคำแนะนำ)

ความแตกต่าง 50,000,000 - 40,000 * 10,000 = 10,000,000 รูเบิลระหว่างต้นทุนจริงและค่าใช้จ่ายโดยประมาณคือเงินสำรอง: การบำรุงรักษาผู้จัดการเพิ่มเติม 2 คนสำหรับกรณีฉุกเฉิน โดยการกระจายองค์ประกอบผันแปรของต้นทุนบริการไปยังต้นทุนของผลิตภัณฑ์ตามสัดส่วนการใช้ตัวขับเคลื่อนต้นทุน (และไม่ใช่ปริมาณผลผลิตหรือขนาดของต้นทุนการผลิตโดยตรง) เราจึงได้ต้นทุนผลิตภัณฑ์ A เพิ่มขึ้นโดย 40,000 * 600 = 24 ล้านรูเบิลต่อเดือน การใช้เทคนิคการบัญชี ABC ทำให้สามารถประมาณผลกระทบของการจัดทำคำสั่งเกี่ยวกับยอดรวมของต้นทุนได้

จากประสบการณ์ในการผลิตและให้บริการผลิตภัณฑ์ B และ C นั้น การออกคำสั่งปฏิบัติการจะลดจำนวนการโทรจาก 600 เป็น 200 ต่อเดือน กล่าวคือ จะทำให้ต้นทุนการบริการลดลง 400 * 40,000 = 16 ล้านรูเบิลต่อเดือน วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ A คือ 2 ปี ดังนั้นค่าบริการจะลดลงตลอดวงจร 16 * 24 = 384 ล้านรูเบิล ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมทั้งหมดในขั้นตอนการออกแบบและการผลิตจะอยู่ที่ 250,000,000 + 7,000 * 10,000 = 320 ล้านรูเบิล ซึ่งเท่ากับ 384 - 320 = 64 ล้านรูเบิล ซึ่งต่ำกว่าการประหยัดค่าบริการ ดังนั้น การประยุกต์ใช้วิธีการ LCC และ ABC ร่วมกันเผยให้เห็นถึงความจำเป็นและประสิทธิผลของการออกคำแนะนำในการใช้งาน

ประสบความสำเร็จในการทำงานตามเงื่อนไข การแข่งขันระดับโลกไม่เพียงต้องการการปรับปรุงช่วงและคุณภาพของผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง แต่ยังต้องมีการวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรอย่างละเอียดเพื่อลดการทำงานที่ไม่จำเป็นหรือซ้ำซ้อน (งาน) บ่อยครั้ง องค์กรที่มุ่งเป้าหมายในการลดต้นทุน นำนโยบายการลดต้นทุนทั้งหมดมาใช้ การแก้ปัญหาดังกล่าวเป็นสิ่งที่แย่ที่สุด เนื่องจากภายใต้นโยบายดังกล่าว งานทั้งหมดอาจถูกลดจำนวนลงโดยไม่คำนึงถึงประโยชน์ การลดลงโดยทั่วไปสามารถลดประสิทธิภาพของงานที่จำเป็น ซึ่งจะนำไปสู่การเสื่อมคุณภาพโดยรวมและประสิทธิผลขององค์กร ผลผลิตที่ลดลงจะนำไปสู่การปลดพนักงานอีกระลอกหนึ่ง ซึ่งจะลดประสิทธิภาพขององค์กรลงอีกครั้ง ความพยายามที่จะออกจากวงจรอุบาทว์นี้จะบังคับให้องค์กรเพิ่มต้นทุนให้สูงกว่าระดับเริ่มต้น วิธีการของ ABC รวมกับการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า ช่วยให้องค์กรไม่เพียงแต่ลดต้นทุนทีละบรรทัด แต่ยังระบุการใช้ทรัพยากรส่วนเกินและแจกจ่ายซ้ำเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานอีกด้วย