Swot анализ балльная оценка на примере компании. SWOT-анализ и способы его квантификации. Построение матрицы SWOT-анализа
ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДИКИ SWOT -АНАЛИЗА И ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ В ИССЛЕДОВАНИИ ПРОБЛЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ЛИЧНОСТИ
Воробьева Марина Вячеславовна
студент 2 курса, факультет управления и бизнес-технологий КФ ФИНУНИВЕРСИТЕТА, РФ, г. Калуга
E- mail : marina 9040@ yandex . ru
Швецова Светлана Тимофеевна
научный руководитель, канд. пед. наук, доцент КФ ФИНУНИВЕРСИТЕТА, РФ, г. Калуга
В настоящее время в различных профессиональных областях, в том числе и в сфере менеджмента, актуальным является требование качественной подготовки и отбора специалистов. В связи с этим как для опытных работников, так и для студентов вузов, не утрачивает научно-практической новизны проблема профессионального развития личности. Высокий уровень развития профессионально важных качеств и компетенций способствует значительному повышению эффективности труда, а также повышению уровня внутренней мотивации. В современных условиях процесс профессионального развития сопровождается привлечением инновационных технологий обучения, которые инициируют активную учебно-познавательную деятельность специалиста, мотивацию, профессиональную идентичность, развивают личностные качества, позволяют строить индивидуальную траекторию развития профессиональных компетенций. В этом направлении используются уже известные и разрабатываются новые различные методики, позволяющие раскрыть сущность данной проблемы и наметить оптимально грамотные пути ее решения. Принимая во внимание все многообразие существующих методик исследования проблемы профессионального развития личности, применим известный инструмент стратегического управления, а именно, метод SWOT-анализа для выработки эффективной стратегии принятия решений в русле данной проблемы.
Аббревиатура SWOT означает: Strengths - сильные стороны; Weakness -– слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - угрозы. Иными словами, SWOT - это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. SWOT-анализ позволяет оценить силы и ресурсы организации, необходимые для реализации имеющихся возможностей и противостояния внешним угрозам, а также внутренние недостатки, требующие скорейшего устранения. К сильным сторонам данного метода можно отнести: возможность применения в самых разнообразных сферах экономики и управления, возможность адаптации к объекту исследования любого уровня, свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей, возможность применения, как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования.
Однако, по мнению многих специалистов, выявляются проблемные аспекты данного метода. Проведя анализ публикаций по теме, можно выделить следующие возможные недостатки SWOT-анализа:
1. Неточность оценки, возникающая как следствие отклонения выбора предмета анализа от предмета оценки. Например, оценивая конкурентоспособность компании, ошибочно рассматривают факторы конкурентоспособности продукции.
2. Субъективность метода и зависимость исследовательской значимости результатов анализа от уровня компетенции и профессионализма аналитика.
3. Вероятность возникновения завышенных ожиданий, недооценка угроз.
4. SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно.
5. Затруднения при использовании в процессе мониторинга, так как результаты данного неформализованного метода представляются в виде качественного описания.
6. Необходимость привлечения больших массивов информации для реализации метода, что требует значительных затрат, иначе менеджеры будут оценивать важные факторы, не имея достоверной информации о них.
7. Сложность разделения будущего и настоящего времени при оценке факторов внешней и внутренней среды компании. Возникает проблема отнесения различных факторов к угрозам и возможностям, преимуществам и слабостям уже не с точки зрения различных групп, а с точки зрения различных временных отрезков.
8. Допущение непрерывности действия факторов внешней и внутренней среды, в то время как оно, чаще всего, носит дискретный характер .
Несмотря на возникающие сложности при применении данной методики, SWOT-анализ является весьма эффективным инструментом принятия решений. Данная методика широко используется в сфере финансового менеджмента и маркетинга. Однако автору статьи было интересным освоить методику SWOT-анализа и научиться применять её в несколько необычных условиях. Как показала практика, SWOT-анализ позволяет получить весьма интересные результаты, которые можно в дальнейшем использовать в исследовании проблем и перспектив собственного профессионального развития. Для разработки мероприятий, направленных на совершенствование профессионального уровня, автором предложена не менее известная методика - дерево решений, позволяющая на наглядном уровне описать возможные варианты достижения поставленных целей профессионального развития.
Принимая во внимание «плюсы» и «минусы» SWOT-анализа, применим данный инструмент к рассмотрению проблемы профессионального развития личности студента - будущего менеджера. Будем опираться на собственный опыт и желание целенаправленно с учетом личных качеств совершенствовать свой профессиональный уровень, учиться определять стратегию собственного профессионального развития уже в стенах вуза.
Результаты SWOT-самоанализа приведены в Таблице 1.
Таблица 1.
Результаты SWOT-самоанализа на основе стандартной матрицы
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
1. Любознательность. 2. Коммуникабельность, тактичность. 3. Грамотная речь. 4. Ответственное отношение к делу. 5. Владение объемной теоретической базой. 6. Устойчивая нервная система. 7. Хорошая память. 8. Уверенность в себе. 9. Подвижность, гибкость. 12. Жизнелюбие, оптимизм. |
1. Средняя степень организации рабочего процесса, отсутствие чётко распланированного графика и последовательных действий. 4. Недостаток силы воли. |
|
Возможности |
Угрозы |
|
1. Положительное социальное окружение. Круг здравомыслящих адекватных людей. 4. Участие в общественной жизни университета, написание статей, создание стенгазет. 5. Развитая информационная среда, использование различных образовательных ресурсов. |
2. Усиление конкуренции на рынке трудовых ресурсов. 5. Непонимание руководителей организаций всей важности привлечения профессиональных менеджеров к управлению фирмой. |
Проведем комплексную оценку возможностей и угроз с учётом сильных и слабых сторон. Оценку возможностей с учётом сильных сторон представим в Таблице 2.
Если вести речь о слабых сторонах при имеющихся возможностях, то можно отметить, что, к примеру, стремление охватывать большие объёмы информации при огромном разнообразии информационных источников может привести к возникновению задержек в выполнении работы или, по крайней мере, больших затруднений при работе с большими массивами информации. Данное обстоятельство смягчается тем, что автор этой работы обладает хорошей памятью и устойчивой нервной системой, что говорит о хорошей работоспособности. Поэтому очевидных изъянов не наблюдается. Но, тем не менее, на этот факт следует обратить внимание, так как периодические непомерные нагрузки отнимут массу свободного времени и приведут к хронической утомляемости.
Автор работы имеет сложности с организацией рабочего процесса в связи с отвлеченностью на посторонние дела, отсутствием планов и последовательных действий, что является слабыми сторонами. Такая возможность, как участие в общественной жизни университета, написание статей, позволит студенту более тщательно, рационально планировать своё время для того, чтобы умело совмещать общественную жизнь с учёбой. В результате этого студент получит навык грамотного планирования, управления своим временем. Гарантия реализации данного предположения неоднозначна. С одной стороны, его воплощение подтверждается сильной стороной автора - ответственным отношением к любому вопросу. Стремление качественно выполнить работу заставит его грамотно распланировать время, чтобы всё успеть. Но с другой стороны, есть и слабая черта - недостаток силы воли. Студент может отказаться от участия в общественной жизни с целью предупреждения трудностей в учебном процессе в связи с возникшей большой нагрузкой.
Непонимание руководителями организаций важности привлечения профессиональных менеджеров к управлению фирмой является потенциальной угрозой, так как будучи принятым на работу, молодой специалист будет выполнять рутинную работу, не влияющую на развитие фирмы. Недооценка профессиональных качеств молодого специалиста неблагоприятно скажется на становлении студента, как грамотного востребованного специалиста. Создаётся новая угроза – новоиспечённый специалист не сможет проявить свои навыки и дополнительные умения, и, таким образом, снизит свой потенциал. В нашем случае такие сильные стороны, как развитые коммуникативные навыки, гибкость, уверенность в себе, владение объемной информационной базой предотвратят возможные негативные тенденции. В любом случае, человек сможет себя реализовать. Оптимизм и жизнелюбие – весомая поддержа данному аргументу.
Таблица 2.
Оценка возможностей с учетом сильных сторон
|
|
|
Возможности |
|||||
|
|
Описание |
тельное социальное окружение. Круг мыслящих адекватных людей. |
Непосред ственное общение с препода вателями и студентами. |
интеллек туальной характери зующейся постоянными потоками новых идей. |
Участие в общест ситета, написание статей, создание стенгазет. |
Развитая информа среда, использ ование различных образова тельных ресурсов |
Обучение счету у работо Получение диплома, подтверж качество образования. |
|
Сильные стороны |
нательность. |
|
|
Развитие сионального опыта. Пополнение базы знаний. |
|
||
|
кабельность, тактичность. |
Развитие кативных |
Зарождение контактов с будущими востребо |
|
|
|
||
|
Грамотная речь. |
|
|
|
||||
|
ственное |
|
|
|
||||
|
Владение объемной теоретической базой. |
|
|
|
Возможность создать имидж профессионального востребованного специалиста, зарекомендовать себя у работодателя с положительной стороны. |
|||
|
Уверенность в себе. |
|
|
|
||||
|
Подвижность, гибкость. |
|
|
|
||||
|
Способность творчески подходить к решению проблем. |
|
Реализация творческого потенциала. |
|
|
|||
|
Способность объективно оценивать ситуацию. |
Возможность найти новых друзей и создать правильный круг общения. |
Познание психологии людей, знакомство с «человеческим фактором ». |
Совершен ствование навыка разработки решений для различных ситуаций. |
|
|
|
|
Такая угроза, как небольшой практический опыт, отсутствие взаимодействия с реальными экономическими субъектами на «профессиональном» поприще - вопрос времени. Такие сильные стороны, как любознательность, подвижность, активность и гибкость автора, позволят приобрести недостающий опыт.
Можно проследить и другие взаимосвязи. Здесь описаны одни из немногих, но самые очевидные.
Следующим этапом работы стало построение таблицы SWOT взвешенной балльной оценки. Результаты отражены в Таблице 3.
Таблица 3.
SWOT взвешенная балльная оценка
|
Значимость |
Оценка |
Взвешенная оценка в баллах |
Доля |
|
|
Сильные стороны |
||||
|
1. Любознательность. |
||||
|
2.Коммуникабельность, тактичность. |
||||
|
3.Грамотная речь. |
||||
|
4.Ответственное отношение к делу. |
||||
|
5.Владение объемной теоретической базой. |
||||
|
6.Устойчивая нервная система. |
||||
|
7.Хорошая память. |
||||
|
8.Уверенность в себе. |
||||
|
9.Подвижность, гибкость. |
||||
|
10. Способность творчески подходить к решению проблем. |
||||
|
11. Способность объективно оценивать ситуацию. |
||||
|
12. Жизнелюбие, оптимизм. |
||||
|
Итого |
||||
|
Слабые стороны |
||||
|
1. Средняя степень организации рабочего процесса, отсутствие чётко распланированного графика и последовательных действий. |
||||
|
2. Отвлечённость на посторонние дела. |
||||
|
3. Затруднения при расстановке приоритетов, стремление охватить очень большой объем информации. |
||||
|
4. Недостаток силы воли. |
||||
|
5. Легкость достижения компромиссов со мной. |
||||
|
6. Отсутствие попыток попробовать себя в принципиально новых видах деятельности. |
||||
|
Итого |
||||
|
Возможности |
||||
|
1. Положительное социальное окружение. Круг здравомыслящих адекватных людей. |
||||
|
2. Обучение в интеллектуальной среде, характеризующейся постоянными потоками новых идей. |
||||
|
3. Непосредственное общение с преподавателями и студентами. |
||||
|
4. Развитая информационная среда, использование различных образовательных ресурсов. |
||||
|
5. Участие в общественной жизни университета, написание статей, создание стенгазет. |
||||
|
6. Получение диплома, подтверждающего высокое качество образования. Обучение в вузе, находящемся на хорошем счету у работодателей. |
||||
|
Итого |
||||
|
Угрозы |
||||
|
1. Небольшой практический опыт. |
||||
|
2. Усиление конкуренции на рынке трудовых ресурсов. |
||||
|
3. Неучастие в различных профессиональных тренингах, семинарах, конференциях. |
||||
|
4. Размытое представление об обратной стороне профессиональной деятельности. |
||||
|
5. Непонимание руководителей организаций всей важности привлечения профессиональных менеджеров к управлению фирмой. |
||||
|
Итого |
Таким образом, наиболее значимые и очевидные сильные стороны автора: коммуникабельность, грамотная речь, подвижность, гибкость, оптимизм.
Наиболее значимые и очевидные недостатки автора - слабая организация рабочего процесса, отсутствие чётко распланированного графика и последовательных действий, отвлеченность на посторонние дела, затруднения при расстановке приоритетов.
Возможности, на которые следует обратить внимание - положительное социальное окружение, непосредственное общение в пределах университета, развитая информационная среда, возможность использования различных образовательных ресурсов, в конечном итоге - окончание высшего учебного заведения с хорошей репутацией. Данные возможности в настоящее время реализуются в полной мере.
Угрозы, на которые следует обратить внимание - небольшой практический опыт, неучастие в различных научных мероприятиях, проводимых в пределах и за пределами университета.
На сегодняшний день сложившаяся ситуация позволяет воспользоваться представленными возможностями и организовать мероприятия для искоренения слабых сторон и повышения устойчивости студента к негативным тенденциям внешней среды, угрозам, связанным с взаимодействием с различными субъектами и организациями.
Для дальнейшего успешного профессионального развития необходимо увеличить активность студента, а также предпринять систему мер, направленных на совершенствование организованности и дисциплинированности. Проблема собственного профессионального развития автора заключается в недостатке активности, а также организованности. В связи с этим было разработано следующее дерево решений (см. Рисунок 1).
Рисунок 1. Дерево решений
Результаты квантификации ветвей дерева решений представлены в Таблице 4.
Таблица 4.
Результаты квантификации дерева решений
|
Решение |
Коэффициент относительной важности |
|
Принимать участие в профессиональных тренингах и семинарах в пределах и за пределами вуза. |
0,5*0,6=0,3 |
|
Принимать участие в научных конференциях, организуемых вузом. |
0,3*0,6=0,18 |
|
Принимать участие в общественной жизни университета, оказывать помощь в проведении акций, общеобразовательных и развлекательных мероприятий. |
0,2*0,6=0,12 |
|
Ограничить пользование интернет-ресурсами. |
0,3*0,4=0,12 |
|
Составлять список запланированных дел еженедельно. |
0,1*0,4=0,04 |
|
Выделять приоритеты при изучении чего-либо. |
0,3*0,4=0,12 |
|
Учиться кратко и лаконично излагать полученную информацию. |
0,2*0,4=0,08 |
|
Определять время на выполнение того или иного задания и стараться его придерживаться. |
0,1*0,4=0,04 |
На основе произведённых расчётов можно сформулировать вывод о том, что для достижения главной цели - «Создание перспектив дальнейшего профессионального развития студента» наиболее целесообразно прибегнуть к реализации следующих мероприятий:
· Участие в профессиональных тренингах и семинарах в пределах и за пределами вуза;
· Участие в научных конференциях, организуемых вузом;
· Участие в общественной жизни университета, оказание помощи в проведении акций, общеобразовательных и развлекательных мероприятий.
· Ограничение пользования интернет-ресурсами;
· Выделение приоритетов при изучении чего-либо.
В ходе разработки дерева решений было предложено две стратегии самосовершенствования студента, но по результатам исследования было выявлено, что всё-таки приоритет следует отдать первому направлению. Выбранная автором работы стратегия - усиление активности студента посредством участия в профессиональных тренингах и семинарах в пределах и за пределами вуза. Данная стратегия позволит приобретать и культивировать практический профессиональный опыт, развивать свои коммуникативные навыки. Она имеет ряд преимуществ. Успешная реализация позволит добиться новых высот на профессиональном поприще, подготовить почву для дальнейшего развития. Определение приоритетной стратегии не означает временный отказ от других вариантов решений. Автор работы предполагает, что возможна их одновременная реализация. Но приоритет остаётся приоритетом, который необходимо претворить в жизнь в ближайшее время.
Таким образом, применение SWOT-анализа позволило определить сильные и слабые стороны объекта, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды. SWOT-балльная оценка позволила ранжировать выявленные компоненты в соответствии с их значимостью в данный момент времени для данного объекта. На основании этого выявлена проблема исследуемого объекта. Построение дерева решений позволило охватить возможные варианты решений проблемы, которые следует иметь в виду. И, наконец, квантификация ветвей дерева решений позволила определить приоритетное направление действий. На основе вышеизложенных методов формулируется стратегия дальнейшего развития личности.
Список литературы:
1.Управленческие решения: технология, методы и инструменты: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации»/ П.В. Шеметов [и др.]. 2-е изд., стер. М.: Издательство «Омега-Л», 2011. - 398 с.
2.Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 349 с.
3.SWOT-анализ // Энциклопедия менеджера. Википроект E-xecutive.ru [Электронный ресурс]. - Режим доступа. - URL: www.e-xecutive.ru/wiki/index.php
4.SWOT-анализ: сделай качественно// Информационный портал «Деньга» [Электронный ресурс]. - Режим доступа. - URL: http://www.denga.com.ua/index.php?option=com_content&task=view&id=1005
SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем (рис. 8.5).
SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т.
Рис. 8.5. Составляющие SWOT-анализа
В табл. 8.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе компании.
Таблица 8.1
Факторы SWOT-анализа
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
Используются ли сильные стороны как преимущества компании;
Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;
Какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;
На какие угрозы обратить внимание в первую очередь.
Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT -матрицы .
1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды.
2. Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка A i по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра:
Вероятность достижения события р j по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;
Значимость фактора К j , характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.
3. Формируется матрица оценок (табл. 8.2).
Таблица 8.2
Матрица оценок по факторам SWOT-анализа
4. Необходимо увязать факторы внешней и внутренней среды (табл. 8.3).
Таблица 8.3
Матрица оценок по взаимодействию факторов SWOT-анализа
Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия a ij , (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю.
5. Оценки формируют комплексные параметры A ij (8.1):
где A i – бальная оценка сильной (слабой) стороны компании;
K j – степень влияния возможности или угрозы;
p j – вероятность проявления фактора внешней среды;
a ij – степень взаимодействия факторов парного анализа.
6. Оценивается степень значимости каждого фактора с точки зрения формирования стратегии:
Оценка уровня благоприятных возможностей для компании
Оценка уровня конкретных угроз для фирмы
Оценка сильных сторон компании
Оценка слабых сторон компании
Итоговая SWOT-матрица (табл. 8.4) содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.
Таблица 8.4
Итоговая матрица оценок SWOT-анализа
7. Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании (рис. 8.6):
Для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;
Рисунок 8.6. Матрица стратегий компании
Для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант - стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;
Для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;
Для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Кроме того, SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:
Определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами;
Определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.
2.5. Проведение SWOT -анализа
Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные выпады внешней среды. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач управляющей команде фирмы необходимо четко представлять поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии.
Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании, является SWOT-анализ. SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.
SWOT-анализ – это анализ сильных (S) и слабых (W) сторон организации, а также возможностей (O) и угроз (T) со стороны внешней окружающей среды. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.
SWOT-анализ состоит из трех этапов:
сбор информации;
построение матрицы SWOT-анализа;
соотнесение сильных и слабых сторон фирмы с возможностями и угрозами внешней среды и определение направлений деятельности, а также комплекса мероприятий для достижения желаемых целей.
Сильные стороны:
Уникальная продукция.
Слабые стороны:
Возможности:
Увеличение портфеля заказов;
Укрепление рубля;
Утечка информации;
Таблица 2.8 Базовый SWOT-анализ
|
Сильные стороны: |
|
|
Наименование |
Подробное описание |
|
Есть богатый опыт работы, узнаваемость организации, положительный имидж среди потребителей. |
|
|
Уникальная продукция |
Компания производит уникальный двигатель AЛ-31ФП для Су-30МК с поворотным соплом и управляемым вектором тяги. Такой двигатель позволяет добиться более высоких маневренных характеристик истребителя по сравнению с аналогами. Этот двигатель используется в самых последних модификациях истребителя поколения «4+» и будет устанавливаться на истребители поколения «4++». УМПО является единственным предприятием в мире, освоившим серийное производство двигателей с поворотным соплом. |
|
Собственное инструментальное производство |
Компания обладает собственным инструментальным производством, на котором занято 2 тыс. человек (10% всего персонала). Наличие инструментального производства обеспечивает большей гибкостью основное производство в процессе доведения продукции до требований заказчика в сжатые сроки. |
|
Слабые стороны: |
|
|
Несмотря на высокую конкурентоспособность продукции УМПО, по геополитическим причинам рынок этой продукции ограничен Россией, странами Азиатско-Тихоокеанского региона, Африки и Латинской Америки. |
|
|
На долю девяти крупнейших поставщиков компании приходилось около 85% всех поставок в 2005г |
|
|
Невозможность экспортировать продукцию напрямую, минуя Рособоронэкспорт; |
Не обладая правом самостоятельной внешнеэкономической деятельности в области продукции военного назначения, компания теряет часть доходов, выплачивая комиссию Рособоронэкспорту в объеме до 15% от суммы контракта. |
|
Степень износа оборудования по отдельным производственным мощностям составляет 80-90%, что определяет высокую потребность в инвестициях. В планах компании на 2007 г. предусмотрено порядка 500 млн. рублей на модернизацию производственных мощностей и закупку оборудования. |
|
|
Возможности: |
|
|
Увеличение портфеля заказов. |
Портфель заказов будет увеличиваться в первую очередь за счет спроса со стороны российского Министерства обороны, бюджет которого в ближайшие годы будет расти не менее 30% в год. |
|
Начиная с 1995 г. компания развивает новое направление бизнеса в области газотурбинных установок наземного применения (газотурбинные приводы, газоперекачивающие агрегаты и газоэнергетические установки) на базе авиационных двигателей АЛ-31. |
|
|
Участие в программе создания многоцелевого экспортно-ориентированного самолета Су-35 поколения "4+"; |
Истребитель Су-35 - самый перспективный продукт на ближайшие 15-20 лет. На сегодняшний день консорциум, в который входит НПО «Сатурн» и ОАО «УМПО». |
|
Вероятная консолидация в интегрированную двигателестроительную корпорацию (ИДК) |
создание которой предусмотрено стратегией развития авиационной промышленности России до 2015 г |
|
Укрепление рубля. |
Контракты УМПО на поставку двигателей номинированы в основном в долларах США, в то время как около 80% расходов производится в рублях. |
|
Ухудшение отношений России с основными покупателями военной авиации; |
Основными покупателями истребителей Су-30 и двигателей УМПО на сегодняшний день являются такие страны, как Индия, Алжир, Китай, Малайзия, Венесуэла и Индонезия, на которые приходится почти весь портфель заказов компании и более половины перспективных контрактов. Ухудшение отношений с Россией или значительное улучшение их отношений со странами-конкурентами по экспорту истребителей может существенно повлиять на финансовое положение и перспективы УМПО. |
|
Утечка информации; |
Может привести большим финансовым потерям. |
Таблица 2.9 Стандартная матрица базового SWOT-анализа
|
Сильные стороны: Опыт работы 61 лет на российском рынке; Уникальная продукция. Собственное инструментальное производство Эффективная связь с местными органами Уникальный центр прототипирования |
Слабые стороны: Зависимость от поставщиков комплектующих.; Невозможность экспортировать продукцию напрямую, минуя Рособоронэкспорт; Высокая степень изношенности производственного оборудования Ограниченность спроса на продукцию в силу геополитических причин; |
|
Возможности: Увеличение портфеля заказов; Производство газотурбинных установок; Участие в программе создания многоцелевого экспортно-ориентированного самолета Су-35 поколения "4+"; |
Укрепление рубля; Серьезная конкуренция на мировом рынке; Ухудшение отношений России с основными покупателями военной авиации; Утечка информации; |
Таблица 2.10 Анализ угроз со стороны конкурентных сил
|
Вероятность реализации угроз |
Последствия угроз |
||
|
Разрушительные |
|||
|
Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение потребностей «потребителей» повлияют на проведение стратегии |
Риск зависимости от поставщиков в значительной степени компенсируется тем, что УМПО является для них важным и крупным клиентом. Компания заключает годовые контракты с основными поставщиками. |
||
|
Утечка информации; |
Компания уже имеет опыт передачи технологии и организации лицензионного производства авиационных двигателей в Индии. Поэтому ухудшение отношений на политическом уровне с рядом стран не помешает стратегическому долгосрочному партнерству УМПО с такими потребителями, как Индия |
||
|
Появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию. |
|||
Таблица 2.11 Анализ возможностей, предоставляемых рынком
|
Вероятность использования возможностей |
Последствия возможностей |
||
|
Умеренное |
|||
|
В случае увеличения госзаказа (в том числе и на новые самолеты), компания сможет значительно увеличить объем выпуска новых двигателей в сжатые сроки, благодаря сохраненному основному производственно-техническому персоналу. |
Постоянное совершенствование и инновации в производстве и техническом перевооружении. |
||
|
Проведение опытно-конструкторских работ по созданию изделия 117С - переходного от четвертого поколения к пятому двигателя дляистребителей. Данный двигатель можно будет устанавливать на Су-30МК в случае их модернизации. |
|||
В результате проведения SWOT-анализа были сформулированы различные стратегии развития в зависимости от сложившейся ситуации и внутренних возможностей предприятия. Так, при наиболее благоприятном сочетании событий предприятие ожидает выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг.
При самом негативном сочетании факторов внешней и внутренней среды предприятие будет вынуждено покинуть данную отрасль.
Таблица 2.12 Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон
|
Описание |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|||||||||||
|
Опыт работы 61 год на российском рынке; |
Уникальная продукция |
Собственное инструментальное производство |
Эффективная связь с местными органами власти |
Эффективная кадровая политика |
Ограниченность спроса на продукцию в силу геополитических причин |
Зависимость от поставщиков комплектующих; |
Невозможность экспортировать продукцию напрямую, минуя Рособоронэкспорт |
Высокая степень изношенности производственного оборудования; |
|||||
|
Возможности |
Увеличение портфеля заказов |
Портфель заказов будет увеличиваться в первую очередь за счет спроса со стороны российского Министерства обороны, бюджет которого в ближайшие годы будет расти не менее 30% в год. |
Статус «социально ответственного работодателя» за счет сохранения социальной инфраструктуры предприятия |
||||||||||
|
Производство газотурбинных установок; |
|||||||||||||
|
Участие в программе создания многоцелевого экспортно-ориентированного самолета Су-35 поколения "4+"; |
|||||||||||||
|
Вероятная консолидация в интегрированную двигателестроительную корпорацию (ИДК) |
|||||||||||||
|
Падение объема реализации услуг за счет недостатка денежных средств у потребителей |
|||||||||||||
|
Укрепление рубля. |
|||||||||||||
|
Ухудшение отношений России с основными покупателями военной авиации; |
Мировое авиастроение развивается в значительной мере циклически, испытывает избыток производственных мощностей и является чрезвычайно конкурентным. Разработка истребителя пятого поколения в России ведется менее активно, чем в США. |
||||||||||||
|
Серьезная конкуренция на мировом рынке. |
|||||||||||||
|
Утечка информации; |
Может привести большим финансовым потерям. |
Утечка может повлиять на потребительские предпочтения, заставив потенциальных покупателей не дожидаться выхода новинки и сделать выбор в пользу конкурента |
|||||||||||
Таблица 2.13 SWOT взвешенная бальная оценка
|
Сильные стороны |
Значимость |
Взвеш.оценка в баллах |
||
|
Опыт работы 61 лет на российском рынке; |
||||
|
Уникальная продукция |
||||
|
Собственное инструментальное производство |
||||
|
Эффективная связь с местными органами власти |
||||
|
Эффективная кадровая политика |
||||
|
Слабые стороны |
||||
|
Ограниченность спроса на продукцию в силу геополитических причин. |
||||
|
Зависимость от поставщиков комплектующих |
||||
|
Невозможность экспортировать продукцию напрямую, минуя Рособоронэкспорт; |
||||
|
Высокая степень изношенности производственного оборудования |
||||
|
Возможности |
||||
|
Увеличение портфеля заказов |
||||
|
Производство газотурбинных установок |
||||
|
Участие в программе создания многоцелевого экспортно-ориентированного самолета Су-35 поколения "4+" |
||||
|
Вероятная консолидация в интегрированную двигателестроительную корпорацию (ИДК) |
||||
Как видно из таблицы 2.13, самой сильной стороной у предприятия «УМПО» является опыт работы на рынке и уникальность продукции. Данные положительные моменты служат надежной основой деятельности предприятия.
2.6. Расчет показателей экономической безопасности
На первом этапе расчетов необходимо определить четыре основных компоненты экономической безопасности предприятия и характеристики (показатели) их описывающие. Низкий уровень этих характеристик выражает слабую сторону, а высокий уровень - сильную сторону. В терминах морфологического метода эти характеристики (показатели) представляют собой признаки, а конкретные стороны - значения признаков. Для осуществления последующей количественной оценки уровня экономической безопасности каждому из значений признаков (стороне) присваивается оценка в баллах (примем 10-ти балльную шкалу). Присвоение этих оценок производится в соответствии со следующим условием: слабая сторона получает низкую оценку, например "1", а сильная - более высокую, например "10". Этим достигается учет более повышенной важности, сложности и трудоемкости достижения сильной стороны. Кроме этого, следует учесть промежуточную (умеренную) сторону, когда на современном этапе состояние экономической безопасности стабильно, но для перспективного развития необходима некардинальная корректировка некоторых направлений (изыскание дополнительных ресурсов). Оценка уровня экономической безопасности ООО «Свое решение» приведена в таблице 2.14.
Обоснование проставленных оценок в баллах по группам системообразующих элементов экономической безопасности:
Характеристики производственной активности (ПА) включают эффек-
Таблица 2.14 – Структурно-логическая модель оценки уровня ЭБ
|
Системо-образующие элементы ЭБ, %, |
Показатели (признаки) элементов, |
Значения показателей (признаков) элементов |
Характеристика |
в баллах, |
||
|
Характеристики производственной активности (ПА) |
01. Динамика уровня производительности труда (= 0,1) |
01.1 Растущая 01.2 Стабильная 01.3 Падающая |
Умерен. |
|||
|
02. Динамика уровня обновления ассортимента (= 0,25) |
02.1 Растущая 02.2 Стабильная 02.3 Падающая |
Сильная |
||||
|
03. Затраты на инновации (= 0,25) |
03.1 Высокие 03.2 Средние 03.3 Низкие |
Слабая |
||||
|
04. Динамика объема продаж (= 0,4) |
01.1 Растущая 01.2 Стабильная 01.3 Падающая |
Умерен. |
||||
|
Характеристики финансового состояния (ФС) |
05. Соотношение собственных и заемных средств (1:1) |
05.1 Высокая устойчивость и независимость 05.2 Достаточная 05.3 Недостаточная |
Умерен. |
|||
|
06. Ликвидность (≥1) |
06.1 Кредитоспособно (>1,5) 06.2 Ограниченно кредитоспособно (1-1,5) 06.3 Некредитоспособно (<1) |
Сильная. |
||||
|
07. Коэффициент покрытия краткосрочных обязательств оборотными средствами (2) |
07.1 Достаточно платежеспособно (2-2,5) 07.2 Недостаточно платежеспособно (<2) |
Слабая |
||||
|
08. Обеспеченность недвижимостью (=1) |
08.1 Высокая (≥1) 08.2 Низкая (<1) |
Сильная. |
||||
|
09. Чистая рентабельность капитала (> % за банковский кредит) |
09.1 Сверхвысокая (>50%) 09.2 Высокая (25-50%) 09.3 Средняя (10-25%) 09.4 Низкая (<10%) |
Умерен. |
||||
Приложение 10 – Схема расчета чистой прибыли
| Код | Название показания |
| Выручка – объем продаж без НДС, акцизов, тамож. пошлин | |
| Себестоимость продаж – затраты на производство продукции, услуг, закупку товаров без учета накладных расходов | |
| Валовая прибыль (убыток) = стр2110-стр.2120 | |
| Коммерческие расходы | |
| Управленческие расходы | |
| Прибыль (убыток) от продаж = стр.2100-стр.2210-стр.2220 | |
| Доходы от участия в других организациях | |
| Проценты к получению | |
| Проценты к уплате | |
| Прочие доходы | |
| Прочие расходы | |
| Прибыль (убыток) до налогообложения= стр.2200+стр.2310+стр.2320-стр.2330+стр.2340-стр.2350 | |
| Текущий налог на прибыль (по 25 главе НК РФ) | |
| в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) - сумма налога, которая приводит к увеличению (уменьшению) налоговых платежей по налогу на прибыль в отчетном периоде, равняется величине, определяемой как произведение постоянной разницы, возникшей в отчетном периоде, на ставку налога на прибыль, установленную законодательством Российской Федерации о налогах и сборах и действующую на отчетную дату (отрицательная разница означает, что постоянные налоговые обязательства больше постоянных налоговых активов и показывается в круглых скобках как отрицательная величина). | |
| Изменение отложенных налоговых обязательств - та часть отложенного налога на прибыль, которая должна привести к увеличению налога на прибыль, подлежащего уплате в бюджет в последующих отчетных периодах | |
| Изменение отложенных налоговых активов – появляется при возникновении налогооблагаемых временных разниц (расходы в бухгалтерском учете меньше, чем в налоговом учете) | |
| Прочее, например уплата налогов по специальным режимам | |
| Чистая прибыль (убыток) = стр. 23-стр.2410±стр.2430±стр. 2450-стр.2360 |
Приложение 10 –Принципиальные особенности в содержании и организации финансового и управленческого анализа
| Классифи-кационные признаки | Финансовый (внешний) анализ | Управленческий (внутренний) анализ |
| 1. Цель анализа | Оценка состава и структуры имущества предприятия, интенсивности использования капитала платежеспособности и финансовой устойчивости и использования прибыли, прогнозирование доходов и потоков денежных средств, выявление дивидендной политики осуществляемой руководством предприятия. | Изучение механизма достижения максимальной прибыли и повышения эффективности хозяйствования, разработка важнейших вопросов конкурентной политики предприятия и программ его развития на перспективу, обоснование управленческих решений по достижению конкретных производственных целей. |
| 2. Объект анализа | Хозяйствующий субъект в целом, его финансовое положение. | Различные аспекты производственно-финансовой деятельности структурных подразделений хозяйствующего субъекта. |
| 3. Субъекты анализа (исполнители) | Лица и организации, находящиеся за пределами этого предприятия (менеджеры и аналитики заинтересованных фирм, специальные компании, занимающиеся анализом отчетов по общепринятой методологии, кредитные агентства и др.) | Различные организационные структуры внутри хозяйственного управления и отдельные лица, ответственные за проведение анализа, лаборатории, бюро, группы, бухгалтерия, отделы, менеджеры, а также внешние консультанты для проведения аналитической работы |
| 4. Организация анализа (периодичность проведения) | Проводятся периодически не реже одного раза в год, а также по мере представления отчетности в соответствующие инстанции (в налоговую инспекцию – ежеквартально в статистическое управление – ежеквартально и т.д.) | Проводится по мере необходимости на нерегулярной основе, прежде всего по тем направлениям где наблюдаются спад производства, кризисная ситуация рост затрат, снижение рентабельности и качества продукции, отставание в конкурентной борьбе и т.д. |
| 5. Информационная база анализа | Бухгалтерская отчетность (формы № 1, 2, 4, 5). | Данные первичного бухгалтерского и оперативного учета, выборочных обследований, нормативно-справочная информация, акты ревизий и инвентаризаций, аналитические расчеты, а также сведения, добытые у конкурентов в процессе промышленного шпионажа. |
| 6. Доступность информации | Открыта для всех потребителей, формируется на базе публичной отчетности. | Представляет коммерческую тайну, используется для внутрихозяйственного управления. |
| 7. Потребители информации | Акционеры, инвесторы, банки, налоговые инспекции, другие лица, органы исполнительной власти, статуправления т.п. | Менеджеры предприятия, совет директоров, директора филиалов и дочерних предприятий, начальники цехов, бригадиры, мастера и др. |
| 8. Использование систем учета | Строго систематизированный анализ на базе бухгалтерской отчетности. | Не обязательно системно организованный анализ. Используется любая информация, пригодная для достижения поставленной цели. |
| 9. Измерители информации | Преимущественно стоимостные измерители. | Любые измерители: стоимостные, натуральные, трудовые и условно-натуральные. |
| 10. Использование методов анализа | Группировки, установление влияния инфляционных факторов; сравнительный, структурный и коэффициентный анализ; методы факторного анализа. | Статистические и математические методы, элиминирование, сравнения, графики, комплексные оценки и др. |
| 11. Направленность анализа | Дать обоснованную оценку финансового положения предприятия, квалифицированно интерпретировать аналитические расчеты. | Выявить резервы снижения затрат и роста прибыли, обосновать управленческие решения по их мобилизации в производство. |
| 12. Свобода выбора в проведении анализа | Обязательное следование общепринятым принципам его проведения по данным бухгалтерской отчетности. | Нет установленных норм его проведения, не имеется общепринятых методик. Критерий - пригодность, результативность. |
| 13. Формы обобщения | Табличный материал с исходными и расчетно-аналитическими данными, сравниваемыми с нормативными коэффициентами. Письменная интерпретация аналитических данных. | Отчет о проведенном анализе, разработка программ по реализации обоснованных управленческих решений. |
| 14. Вид анализа | Внешний, ретроспективный, тематический. | Внутренний, оперативный, текущий, комплексный. |
| 15. Степень надежности | Субъективен, схематичен, незначителен по числу аналитических показателей; не может быть точен при умышленном искажении отчетности. | Зависит от целей проведения, использует первичные данные, подтвержденные группой внутреннего аудита. |
| 16. Место принятия решений по результатам анализа | За пределами деятельности предприятия. | Менеджерами и директорами предприятия, руководителями их подразделений |
Приложение 9 -Система исходных показателей для рейтинговой оценки по данным публичной отчетности
| I группа | II группа | III группа | IV группа |
| Показатели оценки прибыльности хозяйственной деятельности | Показатели оценки эффективности управления | Показатели оценки деловой активности | Показатели оценки ликвидности и рыночной устойчивости |
| Общая рентабельность предприятия; Чистая рентабельность предприятия; Рентабельность собственного капитала; Общая рентабельность производственных фондов | Чистая прибыль от реализации; валовая прибыль отреализации продукции; Балансовая прибыль; Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности | Отдача всех активов; Отдача основных фондов; Оборачиваемость оборотных фондов; Оборачиваемость запасов; Оборачиваемость дебиторской задолженности; Оборачиваемость наиболее ликвидных активов | Коэффициенты покрытия; Коэффициент критической ликвидности; Индекс постоянного актива Коэффициент автономии; Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами |
Более подробно про анализ временных рядов - см. курс статистики, например http://www.statsoft.ru/home/textbook/
Более подробно про специализированное программное обеспечения для проведения аналитической работы на предприятии можно прочитать на сайте www.iteam.ru.
Состав фонда заработной платы и выплат социального характера утвержден постановлением Госкомстата РФ от 10 июля 1995 г. № 89 и введен в действие с 1 января 1996 г
В данной работе приведена методика проведения SWOT-анализа компании, опирающаяся на набор ключевых факторов успеха (КФУ). Материал дан на основе примера для продуктово — рыночной комбинации компании «Stels»: «автомобильные сигнализации — рынок Российской Федерации».
1. Внешняя среда компании и ключевые факторы успеха
1.1. Потребительские предпочтения
Потребителями для компании «Stels» являются Дилеры. Описание предпочтений потребителей сделано на основании данных, полученных в процессе маркетинговых исследований (в формате экспертных опросов). В качестве экспертов были привлечены компетентные сотрудники компаний Дилеров. В качестве канала коммуникации использовалась электронная почта.
Были получены следующие основные предпочтения субъектов рынка:
1. Доходность товара при стабильной политике дистрибуции товара;
2. Соответствие характеристик сигнализаций предпочтениям владельцев автомобилей;
3. Эффективная логистика;
4. Постпродажный сервис.
1.2. Анализ конкуренции в отрасли
По месту, занимаемому компанией в производственной цепи, ее конкурентами являются компании — дистрибуторы автомобильных сигнализаций.
Данные о долях рынка торговых марок основных конкурентов приведены в таблице 1. Эти данные получены в результате опроса клиентов компании — ее дилеров и совместного анализа объема рынка и собственных продаж компании.
Таблица 1
Отметим, что сумма долей рынка этих пяти крупнейших компаний составляет 78%. Таким образом, рынок автомобильных сигнализаций находится в конце стадии развития и уже является гетерогенной олигополией. Переход в стадию насыщения прогнозируется через 4 — 5 лет. На этом развитом рынке наблюдается острая конкуренция. Процессы слияния — поглощения компаний еще не начались. Конкуренция носит как ценовой, так и не ценовой характер.
Совместный анализ базовых потребительских предпочтений и компетенций компании дает возможность определить ключевые факторы успеха.
Так, для рассматриваемой продуктово-рыночной комбинации основными ключевыми факторами успеха (далее КФУ) являются:
1. Продукт, соответствующий потребительским предпочтениям. (Здесь это — «сигнализация ТМ Stels», обеспечивающая необходимую доходность и соответствующее качество товара / услуги»);
2. Система постпродажного сервиса;
3. Каналы сбыта, обеспечивающие качество логистики и функции контроля дистрибуции, в частности, контроль цен и маржи в канале;
4. Способность привлекать финансовые ресурсы;
5. Высокая скорость реакции компании на изменения в окружающей среде;
6. Имидж надежного делового партнера.
2. SWOT-анализ: основные этапы
2.1. Формирование набора SWOT
На первом шаге процедуры экспертами был сформирован набор ключевых элементов матрицы SWOT (описателей компании и внешней среды).
На следующем шаге описатели были оценены этими же экспертами.
Для оценок использовалась 5 — бальная шкала, где: минимальное значение = 1; максимальное = 5.
Результат приведен в таблицах 2 — 5.
В результате анализа полученных оценок было решено объединить ряд описателей по принципу взаимосвязи. Результаты объединения приведены в столбцах таблиц «Объединение».
Таблица 2
|
Компания |
Оценки экспертов |
|||||
|
Сильные стороны |
Оценка 1 |
Оценка 2 |
Оценка 3 |
Оценка 4 |
Средняя оценка |
Объединение |
|
3. Логистика /эффективная логистическая структура/ | ||||||
|
6. Сервис — центры | ||||||
|
7. Развитая дилерская сеть | ||||||
Таблица 3
|
Компания |
Оценки экспертов |
|||||
|
Слабые стороны |
Оценка |
Оценка |
Оценка |
Оценка |
Средняя оценка |
Объединение |
Таблица 4
|
Внешняя среда |
Оценки экспертов |
|||||
|
Возможности |
Оценка |
Оценка |
Оценка |
Оценка |
Средняя оценка |
Объединение |
|
1. Рост рынка автосигнализаций /драйвер — рост количества новых автомобилей/ | ||||||
|
3. Рост рынка автомобилей /рост производства иномарок в РФ/ | ||||||
|
4. Благоприятный инвестиционный климат /строительство автозаводов/ | ||||||
|
7. Требования страховых компаний /по уровню защиты автомобиля/ | ||||||
|
8. Развитие рынка кредитования | ||||||
Таблица 5
|
Внешняя среда |
Оценки экспертов |
|||||
|
Угрозы |
Оценка |
Оценка |
Оценка |
Оценка |
Средняя оценка |
Объединение |
|
1. Рост конкуренции /в сегменте двухсторонних сигнализаций/ | ||||||
|
2. Изменение структуры рынка /переход рынка в фазу олигополии/ | ||||||
На следующем шаге ключевые элементы матрицы были проранжированы на основе экспертной оценки.
Результаты представлены в таблицах 6 — 9.
Таблица 6
|
Компания |
Оценки экспертов |
|||||
|
Сильные стороны |
Оценка 1 |
Оценка 2 |
Оценка 3 |
Оценка 4 |
Средняя оценка |
Ранг |
|
1. Торговая марка принадлежит компании | ||||||
|
2. Способность накапливать опыт /сильный менеджмент/ | ||||||
|
3 и 7. Дилерская сеть, обеспечивающая эффективную логистику | ||||||
|
4. НИОКР /в структуре компании/ | ||||||
|
5. Финансовые ресурсы /практика привлечения и аккумулирования/ | ||||||
|
6. Сервис — центры | ||||||
|
8. Актуальный ликвидный продуктовый портфель | ||||||
Таблица 7
|
Компания |
Оценки экспертов |
|||||
|
Слабые стороны |
Оценка 1 |
Оценка 2 |
Оценка 3 |
Оценка 4 |
Средняя оценка |
Ранг |
|
1. Персонал /высокая текучесть кадров, связанная с дефицитом профессионально подготовленных сотрудников/ | ||||||
|
2. Связь с производством /территориально удаленное OEM/ | ||||||
|
3. Маркетинг /нерегулярность, отсутствие планирования/ | ||||||
|
4. Длительный финансовый цикл | ||||||
Таблица 8
|
Внешняя среда |
Оценки экспертов |
|||||
|
Возможности |
Оценка 1 |
Оценка 2 |
Оценка 3 |
Оценка 4 |
Средняя оценка |
Ранг |
|
1,2,3 Рост рынка автосигнализаций | ||||||
|
2. Развитие технологий /более совершенные средства защиты и сервиса/ | ||||||
|
5. Рост благосостояния населения | ||||||
|
6. Рост спроса на автосигнализации /не уменьшается посягательства на автомобили/ | ||||||
|
7 и 8. Требования страховых компаний и автокредитование | ||||||
Таблица 9
|
Внешняя среда |
Оценки экспертов |
|||||
|
Угрозы |
Оценка 1 |
Оценка 2 |
Оценка 3 |
Оценка 4 |
Средняя оценка |
Ранг |
|
1 и 2. Рост конкуренции | ||||||
|
3. Развитие технологий /средства электронного взлома автосигнализаций/ | ||||||
|
4. Неэффективная защита бренда /легкость копирования продукта/ | ||||||
|
5. Средства защиты от производителей автомобилей /наличие штатных иммобилизаторов/ | ||||||
|
6. Регулирование рынка автомобилей со стороны государства | ||||||
|
7. Ужесточение наказаний за угон | ||||||
Для построения матрицы SWOT-анализа в формате 3 × 3 далее использованы описатели с рангами от 1 до 3.
2.2. Построение матрицы SWOT-анализа
В таблице 10 представлена матрица SWOT-анализа продуктово — рыночной комбинации «автомобильные сигнализации — рынок РФ» компании «Stels».
Таблица 10
|
Возможности |
Угрозы | |||||||
|
Рост рынка автосиг-нализаций |
Развитие технологий (более совершенные средства защиты и сервиса) |
Требования страховых компаний и автокре-дитование |
Рост конку-ренции |
Развитие технологий (средства элект-ронного взлома автосиг-нализаций) |
Неэф-фективная защита бренда (легкость копи-рования продукта) |
Итого по строкам: |
||
|
Сила |
Сервис — центры | |||||||
|
Финансовые ресурсы | ||||||||
|
Дилерская сеть | ||||||||
|
Слабость |
Персонал | |||||||
|
Маркетинг | ||||||||
|
Длительный финансовый цикл | ||||||||
|
Итого по столбцам: | ||||||||
Значения на пересечении строк и столбцов матрицы проставлены по 5-ти балльной шкале: -2, -1, 0, +1, +2.
Оценивание элементов матрицы проведено группой экспертов.
Выводы
Выводы для стратегии компании представлены на основе SWOT-анализа по квадрантам матрицы:
Квадрант 1 (Сила / Возможности)
Оценка (сумма баллов) квадранта = +12.
Основной вывод — выбрано направление развития компании, которое по оценке экспертов обеспечит лидерство на рынке. Работа с дилерской сетью и с сервис-центрами должна быть приоритетной.
В качестве альтернативы может рассматриваться создание региональных представительств (филиалов) компании в регионах РФ. Такое направление развития ранее просчитывалось компанией и было отвергнуто.
Создание собственной дилерской сети оказалось для данной продуктово-рыночной комбинации компании более эффективной стратегией. В качестве дополнительного варианта стратегии может быть рассмотрен вариант диверсификации — выход с тем же продуктовым портфелем на рынки стран СНГ. В первую очередь следует рассматривать рынок Украины вследствии его объема и достаточно высокой скорости роста.
Также возможен дополнительный вариант: стратегия «развитие продукта». Развитие технологий позволяет постоянно обновлять содержимое продуктового портфеля. При этом требования страховых компаний наряду с автокредитованием делают реальной такую стратегию.
Новый продукт «спутниковые сигнализации» может быть выведен как товар на более высокие ценовые сегменты рынка.
Квадрант 4 (Слабость / Угрозы)
Оценка (сумма баллов) квадранта = -11.
Основная угроза — рост конкуренции.
Угроза усугубляется высокой текучестью персонала, связанной, в основном, с нехваткой квалифицированных специалистов на рынке труда. Второй негативный фактор — не проработанные маркетинговые процедуры компании. Длительный финансовый цикл — дополнительный негативный фактор.
Квадрант 2 (Сила / Угрозы)
Оценка (сумма баллов) квадранта = +3.
Основное направление защиты — блокировать угрозу конкуренции работой с дилерской сетью и сервис — центрами, в частности поддержанием уровня доходности дилеров.
Дополнительно: использовать финансовые ресурсы для ускорения циклов разработки и вывода товара, востребованного рынком.
Квадрант 3 (Слабость / Возможности)
Оценка (сумма баллов) квадранта = -6.
Основные направления адаптации:
1. Тщательный отбор, обучение и мотивация персонала.
2. Использование концепции маркетинга на уровне управления продуктовой линией (автомобильные сигнализации). Использование соответствующих методик и процедур. Дополнительное обучение персонала.
3. Использование современных технологий для сокращения длительности периода разработки товара.
Полученные результаты позволяют сделать вывод о практической применимости вышеизложенной методики.