Analiza Swot și scoring folosind exemplul unei companii. Analiza SWOT și metodele de cuantificare a acesteia. Construirea unei matrice de analiză SWOT

APLICAREA METODEITOCILAR-ANALIZA ȘI CONSTRUIREA UNUI ARBORDE DECIZIAL ÎN CERCETAREA PROBLEMEI DEZVOLTĂRII PROFESIONALE A PERSONALITATII

Vorobyova Marina Vyacheslavovna

Student în anul II, Facultatea de Management și Tehnologii de Afaceri a KF FINANCIAL UNIVERSITY, RF, Kaluga

E-Poștă: marina9040@ yandex. ru

Şvetsova Svetlana Timofeevna

conducător științific, Ph.D. ped. Științe, profesor asociat, KF FINANCIAL UNIVERSITY, RF, Kaluga

În prezent, în diverse domenii profesionale, inclusiv în domeniul managementului, este relevantă cerința de pregătire și selecție de înaltă calitate a specialiștilor. În acest sens, atât pentru lucrătorii cu experiență, cât și pentru studenții universitari, problema dezvoltării personale profesionale nu își pierde noutatea științifică și practică. Un nivel ridicat de dezvoltare a calităților și competențelor importante din punct de vedere profesional contribuie la creșterea semnificativă a eficienței muncii, precum și la creșterea nivelului de motivație internă. ÎN conditii moderne procesul de dezvoltare profesională este însoțit de implicarea tehnologiilor de învățare inovatoare care inițiază activitatea educațională și cognitivă activă a unui specialist, motivație, identitate profesională, dezvoltă calități personale și permit construirea unei traiectorii individuale de dezvoltare a competențelor profesionale. În această direcție, sunt folosite cele deja cunoscute și sunt dezvoltate diverse tehnici noi pentru a dezvălui esența acestei probleme și a schița modalități optim competente de a o rezolva. Ținând cont de varietatea metodelor existente pentru studierea problemei dezvoltării profesionale a unui individ, vom aplica un instrument de management strategic binecunoscut, și anume, metoda analizei SWOT pentru a dezvolta o strategie eficientă de luare a deciziilor ca răspuns la această problemă.

Abrevierea SWOT înseamnă: Puncte forte - puncte forte; Slăbiciune - puncte slabe; Oportunități - oportunități; Amenințări – amenințări. Cu alte cuvinte, SWOT este o analiză a punctelor forte și a punctelor slabe ale unei organizații, precum și a oportunităților și amenințărilor din mediu inconjurator. „S” și „W” se referă la starea companiei, iar „O” și „T” se referă la mediul extern al organizației. Analiza SWOT vă permite să evaluați punctele forte și resursele organizației necesare realizării oportunităților existente și contracarării amenințărilor externe, precum și a deficiențelor interne care necesită eliminare promptă. Punctele forte ale acestei metode includ: posibilitatea de aplicare într-o mare varietate de domenii ale economiei și managementului, capacitatea de adaptare la obiectul de cercetare la orice nivel, alegerea liberă a elementelor analizate în funcție de obiective, posibilitatea de aplicare. atât pentru controlul operaţional al activităţilor organizaţiei cât şi pentru planificarea strategică.

Cu toate acestea, potrivit multor experți, sunt identificate aspecte problematice ale acestei metode. După analizarea publicațiilor pe această temă, putem evidenția următoarele posibile dezavantaje ale analizei SWOT:

1. Inexactitatea evaluării, care apare ca urmare a abaterii alegerii subiectului de analiză de la subiectul evaluării. De exemplu, atunci când evaluează competitivitatea unei companii, aceștia iau în considerare în mod eronat factorii competitivității produsului.

2. Subiectivitatea metodei și dependența semnificației cercetării a rezultatelor analizei de nivelul de competență și profesionalism al analistului.

3. Probabilitatea aşteptărilor umflate şi subestimarea ameninţărilor.

4. Analiza SWOT aparține grupului așa-numitelor modele instructiv-descriptive de analiză strategică, care prezintă doar obiective generale, iar măsurile specifice pentru atingerea acestora trebuie elaborate separat.

5. Dificultăți atunci când sunt utilizate în procesul de monitorizare, deoarece rezultatele acestei metode informale sunt prezentate sub forma unei descrieri calitative.

6. Necesitatea de a atrage cantități mari de informații pentru implementarea metodei, ceea ce presupune costuri semnificative, în caz contrar managerii vor evalua factori importanți fără a avea informații fiabile despre aceștia.

7. Dificultatea de a separa viitorul de prezent la evaluarea factorilor mediului extern si intern al companiei. Se pune problema clasificării diverșilor factori ca amenințări și oportunități, avantaje și puncte slabe nu mai din punct de vedere diverse grupuri, dar din punct de vedere al diferitelor perioade de timp.

8. Asumarea continuității acțiunii factorilor mediului extern și intern, în timp ce aceasta, de cele mai multe ori, este de natură discretă.

În ciuda dificultăților întâmpinate la aplicarea acestei tehnici, analiza SWOT este un instrument de decizie foarte eficient. Această tehnică este utilizată pe scară largă în domeniul managementului financiar și al marketingului. Cu toate acestea, autorul articolului a fost interesat să stăpânească tehnica analizei SWOT și să învețe cum să o aplice în condiții oarecum neobișnuite. După cum a arătat practica, analiza SWOT permite obținerea unor rezultate foarte interesante, care pot fi utilizate în continuare în studiul problemelor și perspectivelor pentru propria dezvoltare profesională. Pentru a dezvolta măsuri care vizează îmbunătățirea nivelului profesional, autorul a propus o tehnică la fel de cunoscută - un arbore de decizie, care face posibilă descrierea la nivel vizual. opțiuni posibile atingerea obiectivelor de dezvoltare profesională.

Luând în considerare „pro” și „contra” analizei SWOT, vom aplica acest instrument pentru a lua în considerare problema dezvoltării profesionale a personalității unui student - un viitor manager. Ne vom baza pe propria noastră experiență și pe dorința de a ne îmbunătăți în mod intenționat nivelul profesional, ținând cont de calitățile personale, și de a învăța să stabilim strategia propriei dezvoltări profesionale deja în zidurile universității.

Rezultatele autoanalizei SWOT sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1.

Rezultatele autoanalizei SWOT bazate pe o matrice standard

Puncte forte	Părțile slabe
1. Curiozitate. 2. Sociabilitate, tact. 3. Vorbire competentă. 4. Atitudine responsabilă față de afaceri. 5. Posesia unei baze teoretice cuprinzătoare. 6. Sistem nervos stabil. 7. O memorie bună. 8. Încrederea în sine. 9. Mobilitate, flexibilitate. 12. Dragoste de viață, optimism.	1. Gradul mediu de organizare a procesului de muncă, lipsa unui program clar planificat și acțiuni consistente. 4. Lipsa voinței.
Posibilitati	Amenințări
1. Mediu social pozitiv. Un cerc de oameni sensibili, adecvati. 4. Participarea la viata publica universitate, scriind articole, creând ziare de perete. 5. Mediu informațional dezvoltat, utilizarea diverselor resurse educaționale.	2. Creșterea concurenței pe piața muncii. 5. Lipsa de înțelegere de către liderii organizaționali a importanței implicării managerilor profesioniști în managementul companiei.

Vom efectua o evaluare cuprinzătoare a oportunităților și amenințărilor, luând în considerare punctele forte și punctele slabe. Prezentăm o evaluare a capacităților ținând cont de punctele forte în Tabelul 2.

Dacă vorbim de puncte slabe având în vedere capacitățile disponibile, se poate observa că, de exemplu, dorința de a acoperi cantități mari de informații cu o mare varietate de surse de informații poate duce la întârzieri în finalizarea lucrării sau, cel puțin, la mari dificultăți. atunci când lucrați cu informații de matrice mari. Această împrejurare este atenuată de faptul că autorul acestei lucrări are o memorie bună și un sistem nervos stabil, ceea ce indică o bună performanță. Prin urmare, nu există defecte evidente. Dar, cu toate acestea, trebuie acordată atenție acestui fapt, deoarece încărcăturile excesive periodice vor ocupa mult timp liber și vor duce la oboseală cronică.

Autorul lucrării are dificultăți în organizarea procesului de lucru din cauza distragerii atenției de către chestiuni străine, lipsei de planuri și acțiunilor consecvente, care sunt punctele slabe. O astfel de oportunitate precum participarea la viața publică a universității, scrierea de articole, va permite studentului să își planifice timpul mai atent și rațional pentru a combina cu pricepere viața socială cu studiul. Ca rezultat, studentul va dobândi abilitățile de planificare competentă și de gestionare a timpului. Garanția implementării acestei ipoteze este ambiguă. Pe de o parte, întruchiparea sa este confirmată de punctul forte al autorului - o atitudine responsabilă față de orice problemă. Dorința de a face o muncă de calitate îl va forța să-și planifice timpul cu înțelepciune pentru a duce totul la bun sfârșit. Dar, pe de altă parte, există și un punct slab - lipsa de voință. Un student poate refuza să participe la viața publică pentru a preveni dificultățile în proces educațional din cauza volumului mare de muncă.

Eșecul liderilor organizaționali de a înțelege importanța atragerii de manageri profesioniști pentru a conduce compania este o potențială amenințare, deoarece odată angajat, un tânăr specialist va efectua lucrări de rutină care nu afectează dezvoltarea companiei. Subestimarea calităților profesionale tânăr specialist va afecta negativ dezvoltarea elevului ca specialist competent, căutat. Creată noua amenintare– un specialist nou bătut nu își va putea demonstra abilitățile și abilitățile suplimentare și, astfel, își va reduce potențialul. În cazul nostru, punctele forte precum abilitățile de comunicare dezvoltate, flexibilitatea, încrederea în sine și deținerea unei baze de informații mari vor preveni eventualele tendințe negative. În orice caz, o persoană va putea să se realizeze pe sine. Optimismul și dragostea de viață sunt un sprijin semnificativ pentru acest argument.

Masa 2.

Evaluarea oportunităților pe baza punctelor forte

		Posibilitati
	Descriere	mediul social personal. Cerc gândind oameni adecvati.	Imediat comunicarea cu profesorii profesori și elevi.	inteligenta toaletă caracter curgând cu debite constante idei noi.	Participarea în societate site, scriind articole, crearea de ziare de perete.	Informații dezvoltate mediu, utilizare educaţie de diverse resurse fizice	Educaţie cont de serviciu Primirea unei diplome a confirma calitatea educatiei.
Puncte forte	corp					Dezvoltare experiență națională. Refacerea bazei de cunoștințe.
	cablu, tact.		Dezvoltare catativ	Apariția contactelor cu cererea viitoare
	Discurs corect din punct de vedere gramatical.
	natural
	Deținerea unei baze teoretice cuprinzătoare.						Oportunitatea de a-ți crea o imagine de specialist profesionist, căutat, de a te stabili pozitiv alături de angajator.
	Încredere în sine.
	Mobilitate, flexibilitate.
	Abilitatea de a aborda problemele în mod creativ.				Realizarea potentialului creativ.
	Capacitatea de a evalua obiectiv o situație.	O oportunitate de a găsi noi prieteni și de a crea cercul social potrivit.	Cunoașterea psihologiei umane, cunoașterea „ factorul uman ».	Perfect dezvoltarea deprinderii de a elabora soluţii pentru diverse situaţii.

O astfel de amenințare la fel de mică experienta practica, lipsa interacțiunii cu realul entitati economiceîn domeniul „profesional” este o chestiune de timp. Puncte forte precum curiozitatea, mobilitatea, activitatea și flexibilitatea autorului vă vor permite să câștigați experiența lipsă.

Alte relații pot fi urmărite. Unele dintre puținele, dar cele mai evidente, sunt descrise aici.

Următoarea etapă de lucru a fost construirea unui tabel de punctaj ponderat SWOT. Rezultatele sunt prezentate în Tabelul 3.

Tabelul 3.

Scorul ponderat SWOT

	Semnificaţie	Nota	Scorul ponderat	Acțiune
Puncte forte
1. Curiozitate.
2.Sociabilitate, tact.
3. Vorbire competentă.
4. Atitudine responsabilă față de afaceri.
5. Posesia unei baze teoretice cuprinzătoare.
6. Sistem nervos stabil.
7.O memorie bună.
8.Încrederea în sine.
9.Mobilitate, flexibilitate.
10. Abilitatea de a aborda problemele în mod creativ.
11. Capacitatea de a evalua obiectiv situația.
12. Dragoste de viață, optimism.
Total
Părțile slabe
1. Gradul mediu de organizare a procesului de lucru, lipsa unui program clar planificat și acțiuni consistente.
2. Distragerea atenției către alte chestiuni.
3. Dificultăți în stabilirea priorităților, dorința de a acoperi o cantitate foarte mare de informații.
4. Lipsa voinței.
5. Ușurința de a ajunge la compromisuri cu mine.
6. Lipsa încercărilor de a te încerca în activități fundamental noi.
Total
Posibilitati
1. Mediu social pozitiv. Un cerc de oameni sensibili, adecvati.
2. Învățarea într-un mediu intelectual caracterizat de fluxuri constante de idei noi.
3. Comunicare directă cu profesorii și studenții.
4. Mediu informațional dezvoltat, utilizarea diverselor resurse educaționale.
5. Participarea la viața publică a universității, redactarea de articole, crearea de ziare de perete.
6. Obținerea unei diplome care confirmă calitatea înaltă a educației. Studiază la o universitate situată în stare bună de la angajatori.
Total
Amenințări
1. Puțină experiență practică.
2. Creșterea concurenței pe piața muncii.
3. Neparticiparea la diverse traininguri profesionale, seminarii, conferinte.
4. Idee neclară a celeilalte părți a activității profesionale.
5. Lipsa de înțelegere de către liderii organizaționali a importanței implicării managerilor profesioniști în managementul companiei.
Total

Astfel, cele mai semnificative și evidente puncte forte ale autorului: abilități de comunicare, vorbire competentă, mobilitate, flexibilitate, optimism.

Deficiențele cele mai semnificative și evidente ale autorului sunt organizarea proastă a procesului de lucru, lipsa unui program clar planificat și a acțiunilor consecvente, distragerea atenției către alte chestiuni și dificultățile în stabilirea priorităților.

Oportunitățile cărora ar trebui să se acorde atenție sunt un mediu social pozitiv, comunicare directă în cadrul universității, un mediu informațional dezvoltat, capacitatea de a utiliza diverse resurse educaționale și, în cele din urmă, absolvirea unei instituții de învățământ superior cu o bună reputație. Aceste oportunități sunt în prezent în curs de realizare pe deplin.

Amenințările la care ar trebui să acordați atenție sunt puțină experiență practică, neparticiparea la diferite evenimente științifice desfășurate în interiorul și în afara universității.

Astăzi, situația actuală ne permite să profităm de oportunitățile prezentate și să organizăm evenimente pentru eradicarea punctelor slabe și creșterea rezistenței elevului la tendințele negative. Mediul extern, amenințări asociate cu interacțiunea cu diverse entități și organizații.

Pentru o dezvoltare profesională de succes în continuare, este necesară creșterea activității studentului, precum și luarea unui sistem de măsuri menite să îmbunătățească organizarea și disciplina. Problema dezvoltării profesionale a autorului constă în lipsa de activitate și organizare. În acest sens, a fost elaborat următorul arbore de decizie (vezi Figura 1).

Figura 1. Arborele de decizie

Rezultatele cuantificării ramurilor arborelui de decizie sunt prezentate în Tabelul 4.

Tabelul 4.

Rezultatele cuantificării arborelui de decizie

Soluţie	Factorul de importanță relativă
Participați la cursuri și seminarii profesionale în interiorul și în afara universității.	0,5*0,6=0,3
Ia parte la conferințe științifice organizat de universitate.	0,3*0,6=0,18
Participați la viața publică a universității, acordați asistență în organizarea de promoții, evenimente educaționale generale și de divertisment.	0,2*0,6=0,12
Limitați utilizarea resurselor de pe Internet.	0,3*0,4=0,12
Faceți săptămânal o listă cu sarcinile planificate.	0,1*0,4=0,04
Stabiliți priorități atunci când învățați ceva.	0,3*0,4=0,12
Învață să prezinți informațiile primite pe scurt și concis.	0,2*0,4=0,08
Stabiliți timpul pentru a finaliza o anumită sarcină și încercați să vă mențineți.	0,1*0,4=0,04

Pe baza calculelor efectuate, putem formula concluzia că pentru a atinge scopul principal - „Crearea de perspective pentru dezvoltarea profesională ulterioară a studentului” Cel mai indicat este să recurgeți la următoarele măsuri:

· Participarea la cursuri și seminarii profesionale în cadrul și în afara universității;

· Participarea la conferinte stiintifice organizate de universitate;

· Participarea la viața publică a universității, acordând asistență în desfășurarea de promoții, evenimente educaționale generale și de divertisment.

· Limitarea utilizării resurselor Internet;

· Prioritizarea când studiezi ceva.

Pe parcursul elaborării arborelui decizional au fost propuse două strategii de autoperfecţionare a elevilor, dar rezultatele studiului au relevat că trebuie acordată în continuare prioritate primei direcţii. Strategia aleasă de autorul lucrării este de a îmbunătăți activitatea studenților prin participarea la cursuri și seminarii profesionale în interiorul și în afara universității. Această strategie vă va permite să dobândiți și să cultivați experiență profesională practică și să vă dezvoltați abilitățile de comunicare. Are o serie de avantaje. Implementarea cu succes vă va permite să atingeți noi culmi în domeniul dvs. profesional și să deschideți calea pentru dezvoltare ulterioară. Determinarea unei strategii prioritare nu înseamnă abandonarea temporară a altor opțiuni de decizie. Autorul lucrării presupune că implementarea lor simultană este posibilă. Dar prioritatea rămâne o prioritate care trebuie implementată în viitorul apropiat.

Astfel, utilizarea analizei SWOT a făcut posibilă determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale obiectului, precum și a oportunităților și amenințărilor din mediul extern. Scorul SWOT ne-a permis să ierarhăm componentele identificate în funcție de semnificația lor în acest moment timp pentru acest obiect. Pe baza acesteia s-a identificat problema obiectului studiat. Construirea unui arbore de decizie ne-a permis să acoperim posibile soluții la problema de care ar trebui să ținem cont. Și, în sfârșit, cuantificarea ramurilor arborelui de decizie a făcut posibilă determinarea cursului prioritar de acțiune. Pe baza metodelor de mai sus, se formulează o strategie de dezvoltare personală în continuare.

Bibliografie:

1.Deciziile de management: tehnologie, metode și instrumente: manual. manual pentru specialitatea „Managementul organizațiilor” / P.V. Shemetov [și alții]. Ed. a II-a, șters. M.: Editura Omega-L, 2011. - 398 p.

2. Fomin Y.A. Diagnosticarea stării de criză a unei întreprinderi: manual. manual pentru universități. M.: UNITATEA-DANA, 2003. - 349 p.

3.Analiza SWOT // Enciclopedia Managerului. Wikiproject E-executive.ru [Resursă electronică]. - Mod de acces. - URL: www.e-xecutive.ru/wiki/index.php

4.Analiza SWOT: fă-o bine// Portal informativ„Bani” [Resursă electronică]. - Mod de acces. - URL: http://www.denga.com.ua/index.php?option=com_content&task=view&id=1005

Analiza SWOT presupune abilitatea de a evalua poziția actuală și perspectivele strategice ale unei companii, obținute ca urmare a studierii punctelor forte și slabe ale companiei, oportunităților sale de piață și factorilor de risc. Analiza SWOT are valoare managerială și strategică dacă leagă factorii de mediu interni și externi și informează ce resurse și capacități va avea nevoie compania în viitor (Figura 8.5).

SWOT este un acronim pentru cuvintele puncte forte, puncte slabe, oportunități și amenințări. Mediul intern al companiei se reflectă în S și W, iar mediul extern în O și T.

Orez. 8.5. Componentele analizei SWOT

În tabel Tabelul 8.1 prezintă principalii factori care ar trebui luați în considerare în analiza SWOT a unei companii.

Tabelul 8.1

Factori de analiză SWOT

Analiza SWOT ajută la răspunsul la următoarele întrebări:

Sunt punctele forte folosite ca avantaje ale companiei?

Sunt punctele slabe ale companiei vulnerabilitățile sale;

Ce circumstanțe favorabile oferă șanse de succes;

La care amenințări ar trebui să fiți atenți mai întâi?

Sa luam in considerare algoritm de construcție și analiză TOCILAR -matrice .

1. Se întocmește o listă a punctelor slabe și a punctelor forte ale companiei, precum și o listă a amenințărilor și oportunităților din mediul extern.

2. Se evaluează factorii interni și externi. Punctele tari și punctele slabe li se atribuie un scor A i pe o scală de la 0 la 5 (scorul maxim corespunde unei manifestări semnificative a factorului). Pentru rata factori externi se folosesc doi parametri:

Probabilitatea de realizare a evenimentului p j pe o scară de la 0 la 1, unde unu corespunde probabilității maxime de producere a evenimentului;

Semnificația factorului K j, care caracterizează gradul de influență a factorului asupra activităților companiei pe o scară de la 0 la 5, unde punctele maxime corespund unui grad ridicat de influență.

3. Se formează o matrice de evaluări (Tabelul 8.2).

Tabelul 8.2

Matricea evaluărilor prin factori de analiză SWOT

4. Este necesară legarea factorilor de mediu externi și interni (Tabelul 8.3).

Tabelul 8.3

Matrice de evaluare pentru interacțiunea factorilor de analiză SWOT

Pentru fiecare pereche de factori se introduce un scor al interacțiunii lor a ij , (de la -1 la 1): cu o dependență directă (inversă), scorul este pozitiv (negativ) și cu cât dependența este mai puternică, cu atât scorul modulului este mai mare. .

5. Estimările formează parametri complecși A ij (8.1):

unde A i este scorul punctelor forte (puncte slabe) ale companiei;

K j – gradul de influență a oportunității sau amenințării;

p j – probabilitatea de manifestare a unui factor de mediu;

a ij – gradul de interacțiune între factorii de analiză pereche.

6. Se evaluează gradul de semnificație al fiecărui factor din punctul de vedere al formării strategiei:

Evaluarea nivelului de oportunități favorabile pentru companie

Evaluarea nivelului de amenințări specifice pentru companie

Evaluarea punctelor forte ale companiei

Evaluarea punctelor slabe ale companiei

Matricea finală SWOT (Tabelul 8.4) conține sumele evaluărilor ponderate. Alegerea în favoarea celui mai semnificativ cadran din punct de vedere al strategiei se face pe baza aprecierilor cantitative maxime din punct de vedere al modulului.

Tabelul 8.4

Matricea finală a evaluărilor analizei SWOT

7. Pentru fiecare zonă a matricei obținem opțiuni pentru acțiuni strategice. Astfel, există o tranziție de la matricea SWOT la matricea strategiilor companiei (Fig. 8.6):

Pentru domeniul „Puncte forte și Oportunități”, ar trebui elaborată o strategie care să folosească punctele forte ale organizației pentru a beneficia de oportunitățile apărute în mediul extern. De exemplu, cea mai buna strategie se va pune accent pe creștere și creșterea vânzărilor;

Figura 8.6. Matricea strategiei companiei

Pentru domeniul „Puncte slabe și Oportunități”, strategia ar trebui structurată astfel încât, datorită oportunităților apărute, să se încerce depășirea punctelor slabe existente în organizație. În acest caz, strategiile optime sunt asocieri mixte pentru muncă activă pe o piață promițătoare. O alternativă este o strategie de integrare verticală sau orizontală;

Pentru domeniul „Puncte forte și amenințări”, strategia ar trebui să implice utilizarea puterii companiei pentru a neutraliza amenințările din mediul extern. Strategiile care vizează atenuarea amenințărilor externe de pe piață prin diversificare și integrare vor fi eficiente;

Pentru câmpul Puncte slabe și amenințări, este logic fie să vă concentrați pe un segment de piață îngust, fie să părăsiți piața.

Când dezvoltați strategii, trebuie să vă amintiți că oportunitățile și amenințările se pot transforma în contrariile lor. Astfel, o oportunitate neexploatată poate deveni o amenințare dacă un concurent o exploatează. Sau, invers, o amenințare prevenită cu succes poate crea o oportunitate suplimentară pentru organizații dacă concurenții nu au eliminat aceeași amenințare. În plus, analiza SWOT trebuie îmbunătățită în următoarele domenii:

Determinați la ce valori sunt oportunitățile și amenințările oportunități și amenințări;

Determinați cât de puternice și, respectiv, slabe sunt zonele.

2.5. EfectuareaTOCILAR-analiză

Starea companiei depinde de cât de cu succes este capabilă să răspundă la diferite atacuri din mediul extern. Atunci când se analizează situația externă, este necesar să se identifice cei mai importanți factori pentru o anumită perioadă de timp. Considerarea interconectată a acestor factori cu capacitățile companiei ne permite să rezolvăm problemele emergente. Atunci când rezolvă diferite niveluri de probleme, echipa de management a companiei trebuie să înțeleagă clar dacă factorii critici pot fi controlați de companie. Indiferent dacă sunt interne sau externe, susceptibile de a fi schimbate prin eforturile companiei, sau sunt evenimente externe pe care compania nu le poate influența.

Una dintre cele mai comune metode care evaluează cuprinzător factorii interni și externi care afectează dezvoltarea unei companii este analiza SWOT. Analiza SWOT este un element necesar al cercetării, o etapă preliminară obligatorie la elaborarea oricărui nivel de planuri strategice și de marketing. Datele obținute în urma analizei situaționale servesc drept elemente de bază în dezvoltarea scopurilor și obiectivelor strategice ale companiei.

Analiza SWOT este o analiză a punctelor forte (S) și a punctelor slabe (W) ale unei organizații, precum și a oportunităților (O) și amenințărilor (T) din mediul extern. Pe baza rezultatelor analizei situaționale, este posibil să se evalueze dacă compania are punctele forte și resursele interne pentru a realiza oportunitățile existente și a contracara amenințările și ce deficiențe interne necesită eliminare imediată.

Analiza SWOT constă în trei etape:

colectare de informații;

construirea unei matrice de analiză SWOT;

corelarea punctelor forte și slabe ale companiei cu oportunitățile și amenințările mediului extern și determinarea domenii de activitate, precum și un set de măsuri pentru atingerea scopurilor dorite.

Puncte forte:

Produse unice.

Părți slabe:

Posibilitati:

Cresterea portofoliului de comenzi;

Întărirea rublei;

Scurgere de informații;

Tabelul 2.8 Analiza SWOT de bază

Puncte forte:
Nume	Descriere detaliata
	Există o mulțime de experiență de lucru, recunoaștere a organizației și o imagine pozitivă în rândul consumatorilor.
Produse unice	Compania produce un motor unic AL-31FP pentru Su-30MK cu o duză rotativă și un vector de tracțiune controlat. Acest motor face posibilă obținerea unei manevrabilitati mai mari a luptătorului în comparație cu analogii săi. Acest motor este folosit în ultimele modificări ale avionului de luptă din generația 4+ și va fi instalat pe luptătorii din generația 4++. UMPO este singura întreprindere din lume care a stăpânit producția în serie de motoare cu duză rotativă.
Producția proprie de scule	Compania are propria producție de scule, care are 2 mii de angajați (10% din totalul personalului). Prezența producției de scule oferă o mai mare flexibilitate producției principale în procesul de aducere a produselor la cerințele clienților într-un timp scurt.
Părți slabe:
	În ciuda competitivității ridicate a produselor UMPO, din motive geopolitice, piața acestor produse este limitată la Rusia, țările din regiunea Asia-Pacific, Africa și America Latină.
	Cei mai mari nouă furnizori ai companiei au reprezentat aproximativ 85% din totalul aprovizionărilor în 2005.
Incapacitatea de a exporta direct produse, ocolind Rosoboronexport;	Fără dreptul la independență activitatea economică externăîn domeniul produselor scopuri militare, compania pierde parte din venit, platind un comision catre Rosoboronexport in valoare de pana la 15% din valoarea contractului.
	Gradul de uzură a echipamentelor la unitățile de producție individuale este de 80-90%, ceea ce determină nevoia mare de investiții. Planurile companiei pentru 2007 prevăd aproximativ 500 de milioane de ruble pentru modernizarea instalațiilor de producție și achiziționarea de echipamente.
Posibilitati:
Creșterea portofoliului de comenzi.	Portofoliul de comenzi va crește în primul rând din cauza cererii din exterior Ministerul Rusiei apărare, al cărei buget va crește cu cel puțin 30% pe an în următorii ani.
	Din 1995, compania dezvoltă o nouă linie de afaceri în domeniul turbinelor cu gaz pentru uz sol (acționări ale turbinelor cu gaz, unități de pompare cu gaz și centrale pe gaz) bazate pe motoare de aeronave AL-31.
Participarea la programul de creare a unei aeronave Su-35 multifuncționale orientate spre export din generația „4+”;	Avionul de vânătoare Su-35 este cel mai promițător produs pentru următorii 15-20 de ani. Astăzi, un consorțiu care include NPO Saturn și OJSC UMPO.
Consolidare probabilă într-o corporație integrată de motoare (IDC)	a cărui creare este prevăzută de strategia de dezvoltare a industriei aviatice ruse până în 2015
Întărirea rublei.	Contractele UMPO pentru furnizarea de motoare sunt denominate în principal în dolari SUA, în timp ce aproximativ 80% din cheltuieli sunt făcute în ruble.
Deteriorarea relațiilor Rusiei cu principalii cumpărători de avioane militare;	Principalii cumpărători de avioane de luptă Su-30 și de motoare UMPO astăzi sunt țări precum India, Algeria, China, Malaezia, Venezuela și Indonezia, care reprezintă aproape întregul portofoliu de comenzi ale companiei și mai mult de jumătate din contractele promițătoare. O deteriorare a relațiilor cu Rusia sau o îmbunătățire semnificativă a relațiilor acestora cu țările concurente pentru exportul de avioane de vânătoare ar putea afecta semnificativ poziția financiară și perspectivele UMPO.
Scurgere de informații;	Poate duce la pierderi financiare mari.

Tabelul 2.9 Matrice standard pentru analiza SWOT de bază

Puncte forte: 61 de ani de experiență piata ruseasca; Produse unice. Producția proprie de scule Comunicare eficientă cu autoritățile locale Centru unic de prototipare	Părți slabe: Dependenta de furnizorii de componente; Incapacitatea de a exporta direct produse, ocolind Rosoboronexport; Grad ridicat de uzură a echipamentelor de producție Cerere limitată de produse din motive geopolitice;
Posibilitati: Cresterea portofoliului de comenzi; Productie de turbine cu gaz; Participarea la programul de creare a unei aeronave Su-35 multifuncționale orientate spre export din generația „4+”;	Întărirea rublei; Concurență serioasă pe piața globală; Deteriorarea relațiilor Rusiei cu principalii cumpărători de avioane militare; Scurgere de informații;

Tabelul 2.10 Analiza amenințărilor din partea forțelor competitive

Probabilitatea amenințărilor	Consecințele amenințărilor
	Distructiv
	Concurență crescută politica de stat, inflația și creșterea taxelor, nevoile în schimbare ale „consumatorilor” vor afecta punerea în aplicare a strategiei	Riscul dependenței de furnizori este compensat în mare măsură de faptul că UMPO este un client important și mare pentru aceștia. Compania încheie contracte anuale cu principalii furnizori.
		Scurgere de informații;	Compania are deja experiență în transferul de tehnologie și organizarea producției licențiate de motoare de aeronave în India. Prin urmare, deteriorarea relațiilor la nivel politic cu o serie de țări nu va interfera cu parteneriatul strategic pe termen lung al UMPO cu consumatori precum India.
		Apariția de noi competitori, nivel scăzut de servicii și nivel mediu prețurile vor înrăutăți poziția competitivă.

Tabel 2.11 Analiza oportunităților oferite de piață

Probabilitatea de a profita de oportunități	Consecințele Oportunităților
		Moderat
	În cazul unei creșteri a comenzilor guvernamentale (inclusiv pentru aeronave noi), compania va putea crește semnificativ volumul producției de noi motoare într-un timp scurt, datorită personalului tehnic și de producție de bază reținut.	Îmbunătățirea continuă și inovare în producție și reechipare tehnică.
	Efectuarea lucrărilor de dezvoltare pentru a crea produsul 117C - un motor de tranziție pentru avioanele de luptă de la a patra la a cincea generație. Acest motor poate fi instalat pe Su-30MK dacă sunt modernizate.

În urma analizei SWOT au fost formulate diverse strategii de dezvoltare în funcție de situația actuală și de capacitățile interne ale întreprinderii. Astfel, cu cea mai favorabilă combinație de evenimente, compania se așteaptă să intre pe noi piețe, să mărească gama și să adauge produse și servicii conexe.

Cu cea mai negativă combinație de factori de mediu externi și interni, întreprinderea va fi forțată să părăsească această industrie.

Tabelul 2.12 Evaluarea cuprinzătoare a oportunităților și amenințărilor, luând în considerare punctele forte și punctele slabe

Descriere

Puncte forte

Părțile slabe

61 de ani de experiență pe piața rusă;

Produse unice

Producția proprie de scule

Comunicare eficientă cu autoritățile locale

Politica de personal eficientă

Cerere limitată de produse din motive geopolitice

Dependenta de furnizorii de componente;

Incapacitatea de a exporta produse direct, ocolind Rosoboronexport

Grad ridicat de uzură a echipamentelor de producție;

Posibilitati

Creșterea portofoliului de comenzi

Portofoliul de comenzi va crește în primul rând din cauza cererii din partea Ministerului rus al Apărării, al cărui buget va crește cu cel puțin 30% pe an în următorii ani.

Statutul de „angajator responsabil din punct de vedere social” prin conservarea infrastructurii sociale a întreprinderii

Productie de turbine cu gaz;

Participarea la programul de creare a unei aeronave Su-35 multifuncționale orientate spre export din generația „4+”;

Consolidare probabilă într-o corporație integrată de motoare (IDC)

Scăderea volumului vânzărilor de servicii din cauza lipsei de Bani printre consumatori

Întărirea rublei.

Deteriorarea relațiilor Rusiei cu principalii cumpărători de avioane militare;

Industria aeronautică globală este foarte ciclică, supracapacitată și extrem de competitivă. Dezvoltarea unui luptător de generația a cincea în Rusia este mai puțin activă decât în ​​Statele Unite.

Concurență serioasă pe piața globală.

Scurgere de informații;

Poate duce la pierderi financiare mari.

O scurgere poate afecta preferințele consumatorilor, forțându-i pe potențialii cumpărători să nu aștepte lansarea unui nou produs și să opteze pentru un concurent

Tabelul 2.13 Scorul ponderat SWOT

Puncte forte	Semnificaţie		Scor ponderat în puncte
61 de ani de experiență pe piața rusă;
Produse unice
Producția proprie de scule
Comunicare eficientă cu autoritățile locale
Politica de personal eficientă
Părțile slabe
Cerere limitată de produse din motive geopolitice.
Dependența de furnizorii de componente
Incapacitatea de a exporta direct produse, ocolind Rosoboronexport;
Grad ridicat de uzură a echipamentelor de producție
Posibilitati
Creșterea portofoliului de comenzi
Producția de turbine cu gaz
Participarea la programul de creare a unei aeronave Su-35 multifuncționale orientate spre export din generația „4+”
Consolidare probabilă într-o corporație integrată de motoare (IDC)

După cum se poate observa din Tabelul 2.13, cel mai puternic punct al întreprinderii UMPO este experiența sa pe piață și unicitatea produselor sale. Aceste aspecte pozitive servesc drept bază de încredere pentru activitățile întreprinderii.

2.6. Calculul indicatorilor securitate economică

În prima etapă a calculelor, este necesar să se determine cele patru componente principale ale securității economice a întreprinderii și caracteristicile (indicatorii) care le descriu. Un nivel scăzut al acestor caracteristici exprimă o slăbiciune, iar un nivel ridicat exprimă o putere. În ceea ce privește metoda morfologică, aceste caracteristici (indicatori) sunt caracteristici, iar aspectele specifice sunt valorile caracteristicilor. Pentru a efectua o evaluare cantitativă ulterioară a nivelului de securitate economică, fiecăruia dintre valorile atributelor (laturile) i se atribuie un scor în puncte (să folosim o scală de 10 puncte). Atribuirea acestor scoruri se face în conformitate cu următoarea condiție: partea mai slabă primește un scor mic, de exemplu „1”, iar cea puternică primește un scor mai mare, de exemplu „10”. Acest lucru se realizează ținând cont de importanța crescută, complexitatea și intensitatea muncii a realizării punctele forte. În plus, ar trebui să se țină cont de latura intermediară (moderată), când în stadiul actual starea securității economice este stabilă, dar pentru dezvoltarea viitoare sunt necesare ajustări nedrastice în unele domenii (găsirea de resurse suplimentare). O evaluare a nivelului de securitate economică al Svoe Reshenie LLC este dată în Tabelul 2.14.

Justificarea ratingurilor acordate în puncte pentru grupuri de elemente care formează sistemul de securitate economică:

Caracteristicile activității de producție (AP) includ eficiența

Tabelul 2.14 – Model structural și logic de evaluare a nivelului ES

Elemente care formează sistemul de alimentare cu energie electrică, %,	Indicatori (semne) elemente,	Valorile indicatorilor (caracteristici) elemente	Caracteristică		in puncte,
Caracteristicile activității de producție (AP)	01. Dinamica nivelului productivității muncii (= 0,1)	01.1 În creștere 01.2 Stabil 01.3 Cădere	Moderat.
	02. Dinamica nivelului de reînnoire a sortimentului (= 0,25)	02.1 În creștere 02.2 Stabil 02.3 Cădere	Puternic
	03. Costuri de inovare (= 0,25)	03.1 Maxime 03.2 Medie 03.3 Scăzut	Slab
	04. Dinamica volumului vânzărilor (= 0,4)	01.1 În creștere 01.2 Stabil 01.3 Cădere	Moderat.
Caracteristici starea financiara(FS)	05. Raportul dintre capitaluri proprii și datorii (1:1)	05.1 Stabilitate și independență ridicate 05.2 Suficient 05.3 Insuficient	Moderat.
	06. Lichiditate (≥1)	06.1 Solvabilitate (>1,5) 06.2 Bonitate limitată (1-1,5) 06.3 Necreditabil (<1)	Puternic.
	07. Rata de acoperire a pasivelor pe termen scurt cu capital de lucru (2)	07.1 Suficient solvent (2-2.5) 07.2 Insuficient solvent (<2)	Slab
	08. Securitate imobiliară (=1)	08.1 ridicat (≥1) 08.2 Scăzut (<1)	Puternic.
	09. Rentabilitatea netă a capitalurilor proprii (>% pentru împrumutul bancar)	09.1 Ultra ridicat (>50%) 09.2 Mare (25-50%) 09.3 Medie (10-25%) 09.4 Scăzut (<10%)	Moderat.

Anexa 10 – Schema de calcul a profitului net

Cod	Numele indicației
	Venituri – volumul vânzărilor fără TVA, accize, vamă. atribuțiile
	Costul vânzărilor – costurile de producție a produselor, serviciilor, achiziționarea de bunuri fără a lua în considerare costurile generale
	Profit brut (pierdere) = linia 2110-linia 2120
	Cheltuieli de afaceri
	Cheltuieli administrative
	Profit (pierdere) din vânzări = linia 2100-linia 2210-linia 2220
	Venituri din participarea la alte organizații
	Dobânzi de primit
	Procent de platit
	Alt venit
	alte cheltuieli
	Profit (pierdere) înainte de impozitare = linia 2200+linia 2310+linia 2320-linia 2330+linia 2340-linia 2350
	Impozitul curent pe venit (conform capitolului 25 din Codul fiscal al Federației Ruse)
	incl. obligații (active) fiscale permanente - valoarea impozitului care conduce la o creștere (scădere) a plăților de impozit pentru impozitul pe venit în perioada de raportare, egală cu valoarea determinată ca produs al diferenței permanente care a apărut în perioada de raportare de către Rata impozitului pe venit stabilită de legislația Federației Ruse privind impozitele și taxele și este în vigoare de la data raportării (o diferență negativă înseamnă că obligațiile fiscale permanente sunt mai mari decât creanțele fiscale permanente și este prezentată în paranteze ca valoare negativă).
	Modificarea datoriilor privind impozitul amânat - acea parte a impozitului pe venit amânat care ar trebui să conducă la o creștere a impozitului pe venit plătit la buget în perioadele de raportare ulterioare
	Modificarea creanțelor privind impozitul amânat – apare atunci când apar diferențe temporare impozabile (cheltuielile în contabilitate sunt mai mici decât în ​​contabilitatea fiscală)
	Altele, cum ar fi plata impozitelor în regimuri speciale
	Profit net (pierdere) = linia 23-linia 2410±linia 2430±linia. 2450-pagina 2360

Anexa 10 – Caracteristici fundamentale în conținutul și organizarea analizei financiare și de management

Caracteristici de clasificare	Analiză financiară (externă).	Analiza de management (internă).
1. Scopul analizei	Evaluarea compoziției și structurii proprietății întreprinderii, a intensității utilizării capitalului, a solvabilității și stabilității financiare și a utilizării profiturilor, prognozarea veniturilor și a fluxurilor de numerar, identificarea politicii de dividende implementată de conducerea întreprinderii.	Studierea mecanismului de obținere a profitului maxim și creșterea eficienței afacerii, dezvoltarea celor mai importante aspecte ale politicii concurentiale a întreprinderii și a programelor sale de dezvoltare pentru viitor, justificarea deciziilor managementului pentru atingerea obiectivelor specifice de producție.
2. Obiectul analizei	Entitatea economică în ansamblu, situația sa financiară.	Diverse aspecte ale activităților de producție și financiare ale diviziilor structurale ale unei entități economice.
3. Subiecte de analiză (interpreți)	Persoane și organizații situate în afara acestei întreprinderi (manageri și analiști ai companiilor interesate, companii speciale implicate în analiza rapoartelor conform metodologiei general acceptate, agenții de credit etc.)	Diverse structuri organizatorice din cadrul managementului afacerilor si persoane responsabile cu efectuarea analizelor, laboratoare, birouri, grupuri, departamente de contabilitate, departamente, manageri, precum si consultanti externi pentru efectuarea lucrarilor analitice
4. Organizarea analizei (frecventa)	Se desfășoară periodic, cel puțin o dată pe an, precum și pe măsură ce rapoartele sunt transmise autorităților competente (fisc - trimestrial, departament de statistică - trimestrial etc.)	Se desfășoară, după caz, în mod neregulat, în primul rând în acele zone în care există o scădere a producției, o situație de criză, costuri în creștere, o scădere a rentabilității și a calității produsului, un decalaj al concurenței etc.
5. Baza de informații de analiză	Situații contabile (formulare nr. 1, 2, 4, 5).	Date din contabilitatea primară și contabilitatea operațională, sondaje prin sondaj, informații de reglementare și de referință, rapoarte de audit și inventariere, calcule analitice, precum și informații obținute de la concurenți în procesul de spionaj industrial.
6. Disponibilitatea informațiilor	Deschis tuturor consumatorilor, format pe baza raportării publice.	Reprezintă un secret comercial și este folosit pentru managementul în fermă.
7. Consumatorii de informații	Acționari, investitori, bănci, inspectorate fiscale, alte persoane, autorități executive, birouri de statistică etc.	Directori de întreprindere, consiliu de administrație, directori de sucursale și filiale, directori de magazine, maiștri, maiștri etc.
8. Utilizarea sistemelor contabile	Analiza strict sistematizata pe baza situatiilor financiare.	Nu neapărat o analiză organizată sistematic. Se utilizează orice informație adecvată pentru atingerea scopului.
9. Contoare de informații	În principal contoare de cost.	Orice măsură: cost, natural, forță de muncă și condiționat natural.
10. Utilizarea metodelor de analiză	Grupări, stabilirea influenţei factorilor inflaţionişti; analiza comparativă, structurală și de raportare; Metode de analiză factorială.	Metode statistice și matematice, eliminare, comparații, grafice, aprecieri complexe etc.
11. Focalizarea analizei	Oferiți o evaluare rezonabilă a poziției financiare a întreprinderii, interpretați cu pricepere calculele analitice.	Identificați rezerve pentru reducerea costurilor și creșterea profiturilor, justificați deciziile managementului privind mobilizarea lor în producție.
12. Libertatea de alegere în efectuarea analizei	Respectarea obligatorie la principiile general acceptate de implementare a acestuia conform situațiilor financiare.	Nu există standarde stabilite pentru implementarea sa, nu există metode general acceptate. Criteriul este adecvarea, eficacitatea.
13. Forme de generalizare	Material tabelar cu date inițiale și de calcul-analitice în comparație cu coeficienții standard. Interpretarea scrisă a datelor analitice.	Raport privind analiza, elaborarea programelor de implementare a deciziilor informate de management.
14. Tipul analizei	Extern, retrospectiv, tematic.	Intern, operațional, actual, cuprinzător.
15. Gradul de fiabilitate	Subiectiv, schematic, nesemnificativ din punct de vedere al numărului de indicatori analitici; nu poate fi exactă dacă raportarea este distorsionată în mod deliberat.	În funcție de scopul comportamentului, utilizează date primare confirmate de grupul de audit intern.
16. Locul de luare a deciziilor pe baza rezultatelor analizei	În afara granițelor întreprinderii.	Managerii și directorii întreprinderii, șefii departamentelor lor

Anexa 9 - Sistemul de indicatori inițiali pentru evaluarea ratingului pe baza datelor de raportare publică

Grupa I	Grupa II	grupa III	grupa IV
Indicatori de evaluare a rentabilității activităților economice	Indicatori pentru evaluarea eficacității managementului	Indicatori pentru evaluarea activității afacerii	Indicatori pentru evaluarea lichidității și stabilității pieței
Rentabilitatea globală a întreprinderii; Rentabilitatea netă a întreprinderii; Rentabilitatea capitalurilor proprii; Rentabilitatea globală a activelor de producție	Profit net din vânzări; profitul brut din vânzările de produse; Profit bilant; Profit din activități financiare și economice	Returnarea tuturor bunurilor; Returnarea mijloacelor fixe; Cifra de afaceri a capitalului de lucru; Cifra de afaceri de inventar; Cifra de afaceri a creantelor; Cifra de afaceri a celor mai lichide active	Rate de acoperire; Rata critică de lichiditate; Indicele activelor permanente Raportul de autonomie; Furnizarea stocurilor cu capital de lucru propriu

Pentru mai multe detalii despre analiza seriilor temporale, consultați cursul de statistică, de exemplu http://www.statsoft.ru/home/textbook/

Mai multe detalii despre software-ul specializat pentru efectuarea lucrărilor analitice la o întreprindere pot fi găsite pe site-ul www.iteam.ru.

Compoziția fondului de salarii și a plăților sociale a fost aprobată prin Decretul Comitetului de Stat pentru Statistică al Federației Ruse din 10 iulie 1995 nr. 89 și a fost pus în vigoare la 1 ianuarie 1996.

Această lucrare prezintă o metodologie pentru realizarea unei analize SWOT a unei companii, bazată pe un set de factori cheie de succes (KSF). Materialul este dat pe baza unui exemplu pentru combinația produs-piață a companiei Stels: „alarme auto - piața Federației Ruse”.

1. Mediul extern al companiei și factorii cheie de succes

1.1. Preferințele consumatorilor

Consumatorii companiei Stels sunt Dealeri. Descrierea preferințelor consumatorilor se face pe baza datelor obținute în procesul de cercetare de marketing (sub format de anchete de experți). Au fost implicați în calitate de experți angajați competenți ai companiilor Dealer. E-mailul a fost folosit ca canal de comunicare.

Au fost obținute următoarele preferințe principale ale subiectelor de piață:

1. Rentabilitatea produsului cu o politică stabilă de distribuție a produselor;

2. Corespondența caracteristicilor alarmei cu preferințele proprietarilor de mașini;

3. Logistica eficientă;

4. Serviciu post-vânzare.

1.2. Analiza concurenței în industrie

În ceea ce privește locul companiei în lanțul de producție, concurenții săi sunt companii care distribuie alarme auto.

Datele privind cotele de piață ale mărcilor principale ale concurenților sunt prezentate în Tabelul 1. Aceste date au fost obținute în urma unui sondaj efectuat de clienții companiei - dealerii acesteia și a unei analize comune a volumului pieței și a vânzărilor proprii ale companiei.

tabelul 1

Rețineți că suma cotelor de piață ale acestor cinci mari companii este de 78%. Astfel, piața alarmelor auto se află la finalul etapei de dezvoltare și este deja un oligopol eterogen. Trecerea la stadiul de saturație este prevăzută în 4-5 ani. Există o concurență intensă pe această piață matură. Procesele de fuziuni și achiziții de companii nu au început încă. Concurența este atât de natură de preț, cât și de non-preț.

O analiză comună a preferințelor de bază ale consumatorilor și a competențelor companiei face posibilă determinarea factorilor cheie de succes.

Astfel, pentru combinația produs-piață luată în considerare, principalii factori cheie de succes (denumite în continuare KSF) sunt:

1. Produs care corespunde preferințelor consumatorilor. (Aici este vorba de „semnalizarea TM Stels”, care asigură rentabilitatea necesară și calitatea corespunzătoare a produsului/serviciului”);

2. Sistem de service post-vânzare;

3. Canale de vânzare care asigură calitatea funcțiilor de control logistic și distribuție, în special controlul prețurilor și marjelor în canal;

4. Capacitatea de a atrage resurse financiare;

5. Viteză mare de răspuns a companiei la schimbările de mediu;

6. Imaginea unui partener de afaceri de încredere.

2. Analiza SWOT: principalele etape

2.1. Formarea unui set de SWOT

La prima etapă a procedurii, experții au format un set de elemente cheie ale matricei SWOT (descriptori ai companiei și ai mediului extern).

În pasul următor, descriptorii au fost evaluați de aceiași experți.

Pentru evaluări a fost utilizată o scară de 5 puncte, unde: valoarea minimă = 1; maxim = 5.

Rezultatul este prezentat în tabelele 2 - 5.

Ca urmare a analizei estimărilor obținute, s-a decis combinarea unui număr de descriptori pe principiul interrelației. Rezultatele îmbinării sunt afișate în coloanele din tabelul „Alăturare”.

masa 2

Companie	Evaluări ale experților
Puncte forte	Scorul 1	Scor 2	Scor 3	Scor 4	rata medie	O asociere
3. Logistica /structură logistică eficientă/
6. Service - centre
7. Dezvoltarea rețelei de dealeri

Tabelul 3

Companie	Evaluări ale experților
Părțile slabe	Nota	Nota	Nota	Nota	rata medie	O asociere

Tabelul 4

Mediul extern	Evaluări ale experților
Posibilitati	Nota	Nota	Nota	Nota	rata medie	O asociere
1. Creșterea pieței de alarme auto/sofer - creșterea numărului de mașini noi/
3. Creșterea pieței auto/creșterea producției de mașini străine în Federația Rusă/
4. Climat investițional favorabil/construcția de fabrici de automobile/
7. Cerințe ale companiilor de asigurări /nivel de protecție auto/
8. Dezvoltarea pieţei de creditare

Tabelul 5

Mediul extern	Evaluări ale experților
Amenințări	Nota	Nota	Nota	Nota	rata medie	O asociere
1. Creșterea concurenței /pe segmentul de semnalizare bidirecțională/
2. Schimbarea structurii pieței/tranziția pieței la faza de oligopol/

În pasul următor, elementele cheie ale matricei au fost clasificate pe baza evaluării experților.

Rezultatele sunt prezentate în tabelele 6 - 9.

Tabelul 6

Companie	Evaluări ale experților
Puncte forte	Scorul 1	Scor 2	Scor 3	Scor 4	rata medie	Rang
1. Marca aparține companiei
2. Abilitatea de a câștiga experiență /management puternic/
3 și 7. Rețeaua de dealeri care asigură o logistică eficientă
4. Cercetare și dezvoltare /în structura companiei/
5. Resurse financiare /practica de atracție și acumulare/
6. Service - centre
8. Portofoliul curent de produse lichide

Tabelul 7

Companie	Evaluări ale experților
Părțile slabe	Scorul 1	Scor 2	Scor 3	Scor 4	rata medie	Rang
1. Personalul/turbarea mare a personalului asociată cu o lipsă de angajați pregătiți profesional/
2. Comunicare cu producția / OEM la distanță geografică /
3. Marketing/neregularitate, lipsa de planificare/
4. Ciclul financiar lung

Tabelul 8

Mediul extern	Evaluări ale experților
Posibilitati	Scorul 1	Scor 2	Scor 3	Scor 4	rata medie	Rang
1,2,3 Creșterea pieței de alarme auto
2. Dezvoltarea tehnologiei/mijloace mai avansate de protectie si service/
5. Creșterea bunăstării populației
6. Cererea din ce în ce mai mare de alarme pentru mașini/încărcările asupra mașinilor nu sunt în scădere/
7 și 8. Cerințe ale companiilor de asigurări și împrumuturi auto

Tabelul 9

Mediul extern	Evaluări ale experților
Amenințări	Scorul 1	Scor 2	Scor 3	Scor 4	rata medie	Rang
1 și 2. Concurență sporită
3. Dezvoltarea tehnologiei /mijloace de hacking electronic al alarmelor auto/
4. Protecție ineficientă a mărcii / ușurința copierii produsului /
5. Mijloace de protectie fata de producatorii auto /disponibilitatea imobilizatoare standard/
6. Reglementarea pieţei auto de către stat
7. Pedepse mai dure pentru furt

Pentru a construi o matrice de analiză SWOT într-un format 3 × 3, sunt utilizați în continuare descriptori cu ranguri de la 1 la 3.

2.2. Construirea unei matrice de analiză SWOT

Tabelul 10 prezintă matricea de analiză SWOT a combinației produs-piață „alarme auto - piața rusă” a companiei Stels.

Tabelul 10

		Posibilitati			Amenințări
		Creșterea pieței de alarme auto	Dezvoltarea tehnologiilor (mijloace mai avansate de protecție și servicii)	Cerințe ale companiilor de asigurări și împrumut auto	Concurență crescută	Dezvoltarea tehnologiilor (mijloace de piratare electronică a alarmelor auto)	Protecție ineficientă a mărcii (ușurință în copierea produsului)	Total pe linii:
Forta	Service - centre
	Resurse financiare
	Rețeaua de dealeri
Slăbiciune	Personal /ruta mare de personal/
	Marketing /neregularitate, lipsa de planificare/
	Ciclu financiar lung
	Total pe coloane:

Valorile de la intersecția rândurilor și coloanelor matricei sunt indicate pe o scară de 5 puncte: -2, -1, 0, +1, +2.

Elementele matricei au fost evaluate de un grup de experți.

concluzii

Concluziile pentru strategia companiei sunt prezentate pe baza unei analize SWOT în funcție de cadranele matricei:

Cadranul 1 (putere/oportunitate)

Scorul cadranului (suma punctelor) = +12.

Concluzia principală este că a fost aleasă direcția de dezvoltare a companiei, care, potrivit experților, va asigura liderul pe piață. Lucrul cu rețeaua de dealeri și centrele de service ar trebui să fie o prioritate.

Ca alternativă, poate fi luată în considerare crearea de reprezentanțe regionale (sucursale) ale companiei în regiunile Federației Ruse. Această direcție de dezvoltare a fost luată în considerare anterior de companie și a fost respinsă.

Crearea propriei rețele de dealeri s-a dovedit a fi o strategie mai eficientă pentru combinația produs-piață a acestei companii. Ca o opțiune de strategie suplimentară, poate fi luată în considerare și opțiunea de diversificare - intrarea pe piețele țărilor CSI cu același portofoliu de produse. În primul rând, piața ucraineană ar trebui luată în considerare datorită volumului și ratei de creștere destul de ridicate.

Este posibilă și o opțiune suplimentară: strategia de „dezvoltare a produsului”. Dezvoltarea tehnologiei ne permite să actualizăm constant conținutul portofoliului de produse. În același timp, cerințele companiilor de asigurări, alături de împrumuturile auto, fac o astfel de strategie realistă.

Noul produs „alarme prin satelit” poate fi introdus ca produs pe segmentele de preț mai mari ale pieței.

Cadranul 4 (slăbiciune/amenințări)

Scorul cadranului (suma punctelor) = -11.

Principala amenințare este creșterea concurenței.

Amenințarea este agravată de fluctuația mare a personalului, asociată în principal cu lipsa de specialiști calificați pe piața muncii. Al doilea factor negativ îl reprezintă procedurile de marketing slab dezvoltate ale companiei. Un ciclu financiar lung este un factor negativ suplimentar.

Cadranul 2 (Putere/Amenințări)

Scorul cadranului (suma punctelor) = +3.

Direcția principală de protecție— să blocheze amenințarea concurenței prin colaborarea cu rețeaua de distribuitori și centrele de servicii, în special prin menținerea nivelului de profitabilitate al dealerilor.

În plus: utilizați resurse financiare pentru a accelera ciclurile de dezvoltare și lansare a produselor solicitate de piață.

Cadranul 3 (slăbiciune/oportunitate)

Scorul cadranului (suma punctelor) = -6.

Principalele direcții de adaptare:

1. Selectarea atentă, pregătirea și motivarea personalului.

2. Utilizarea conceptului de marketing la nivelul managementului liniei de produse (alarme auto). Utilizarea tehnicilor și procedurilor adecvate. Instruire suplimentară a personalului.

3. Utilizarea tehnologiilor moderne pentru reducerea duratei perioadei de dezvoltare a produsului.

Rezultatele obținute ne permit să tragem o concluzie despre aplicabilitatea practică a metodologiei de mai sus.