Dezvoltarea de programe de turism educațional ca strategie de diversificare a activităților unei companii de turism. Dezvoltarea de noi direcții în turism Evaluarea eficienței diversificării activităților hoteliere

Diversificarea produselor turistice

Acest capitol prezintă propuneri de diversificare a produselor turistice oferite pe insula Corfu, cu scopul dezvoltării turismului din Federația Rusă.

Diversificarea produselor turistice este una dintre domeniile de îmbunătățire continuă a activităților agențiilor de turism și ale altor organizații care activează în domeniul turismului. Acest lucru se aplică pe deplin instituțiilor care operează pe insula Corfu. În procesul scrierii teza Au fost propuse unele măsuri în această direcție. Printre acestea se numără îmbunătățirea nivelului de servicii al unităților hoteliere de pe insula Corfu, pentru a asigura satisfacția în domeniul serviciilor pentru oaspeții din Federația Rusă.

Propuneri de diversificare a produselor turistice ale facilitatilor de cazare de pe insula Corfu

Grecia este o țară demnă să se îndrăgostească de ea odată pentru totdeauna. Învăluită în mituri și legende, cu palatele, templele, cetățile și statuile sale, rămâne pentru totdeauna în amintire. Nu este de mirare că milioane de turiști vizitează Grecia în fiecare an, aducând peste 15% din venitul brut al statului.

Grecia este în mod constant clasată printre primele 10 destinații de călătorie din lume, așa că un stagiu în Grecia este o oportunitate excelentă pentru viitorii profesioniști din turism de a câștiga experiență practică în industria ospitalității, de a-și lansa cariera și de a deschide noi perspective.

„Kanoulas Travel” ia noul fel activitati - outstaffing, pentru dezvoltarea facilitatilor de cazare pe insula Corfu, ca angajati ai studentilor rusi cu cunostinte de limba rusa si engleza pentru practica de vara.

Hotelurile vor accepta studenți pentru un stagiu de vară de trei luni ca angajați în următoarele specialități:

Servicii de recepție și oaspeți

Departamentul Rezervari

Departamentul de vanzari

Spa - saloane de înfrumusețare

Animaţie

Serviciu (Chelneri, Barmani)

Lucrători în bucătărie (bucătari și mașini de spălat vase)

Portarii

Personal pentru terenuri de tenis, piscine, sali de sport

Această propunere are o serie de avantaje nu numai pentru hotelurile de pe insula Corfu, ci și pentru Rusia și Grecia în ansamblu, prezentate în tabelul 3.1.

Tabelul 3.1.

Conditii de stagiu:

Cazare si masa gratuite:

Elevii locuiesc în grupuri de 2-4 persoane în sălile personalului situate în apropierea hotelului. Dacă este necesar, studenții pot folosi gratuit autobuzele pentru lucrătorii hotelului.

Program de lucru: 5-6 zile pe săptămână (în funcție de sezon)

8-9 ore zi de lucru cu pauza de 30 de minute sau cu program intermitent (4 ore dimineata si 4 ore seara). Stagiarii pot lucra mai mult de 5 zile și mai mult de 8 ore numai cu acordul lor.

Stipendiu 16-22 euro pe zi + bacsis. Bursa pentru stagiari este stipulată în contract și se plătește lunar.

Plată parțială sau integrală pentru călătoria cu avionul la finalizarea cu succes a stagiului

Durata programului: 3 - 6 luni. Există 2 opțiuni:

iunie - septembrie sau mai-octombrie

Cerințe pentru stagiari:

Statutul de student al unei instituții de învățământ superior sau secundar, facultăți de servicii, turism și management hotelier (se acceptă studenți de toate formele de învățământ, persoane care urmează un al doilea învățământ superior)

Deţinere Limba engleză la nivel intermediar

La finalul stagiului, studenții primesc o adeverință care indică locul și durata stagiului, funcția deținută și responsabilitățile îndeplinite.

Hotelurile potențial interesate în programul de stagiu de vară sunt:

Hoteluri de cinci stele: lanțul Grecotel - Golful Daphnila, locul Eva, Corfu imperial; Golful Kontokaly, Grand Mediterraneo.

Hoteluri de patru stele: Gelina Village, Akrotiri Beach, Dassia/Corfu Chandris, lanțul hotelier Aquis - Corfu Holiday Palace, Sandy Beach, Agios Gordios, Ptltkas Beach.

Hoteluri de trei stele: Plaja Elly, Belvedere, Plaja Messongi.

În Rada ultimele modificariîn sistemul de învățământ rus, trecerea de la educația tradițională la cea orientată spre practică. Educația orientată spre practică are ca scop dobândirea, pe lângă cunoștințe, abilități, experiență activitati practice. Educația orientată spre practică implică studiul disciplinelor fundamentale tradiționale pentru învățământul rusesc în combinație cu discipline aplicate de orientare tehnologică sau socială.

Educația nu poate fi orientată spre practică fără dobândirea de experiență operațională, al cărei nivel este determinat mai precis de metodele abordării bazate pe competențe. Vectorul abordării activității, binecunoscut în didactică, vizează organizarea procesului de învățare, tehnologii ale educației orientate spre practică, unde întregul proces de învățare capătă un caracter de activitate. Iar abordarea bazată pe competențe este axată, în primul rând, pe obținerea unor rezultate și dobândirea de competențe semnificative. Stăpânirea competențelor este imposibilă fără dobândirea de experiență operațională, adică. competențele și activitățile sunt indisolubil legate. Competențele se formează în procesul de activitate și de dragul viitorului activitate profesională. În aceste condiții, procesul de învățare capătă un nou sens, se transformă într-un proces de învățare, adică. în procesul de dobândire a cunoștințelor, abilităților, abilităților și experienței în vederea dobândirii unor competențe semnificative din punct de vedere profesional și social. În raportul Comisiei internaționale pentru educația pentru secolul XXI, „Educația: comoara ascunsă”, Jacques Delors a numit de patru ori verbul „învăța” drept competențe globale: învață să cunoști, învață să trăiești împreună, învață să faci, înveți. a fi. Prin urmare, abordarea activitate-competență este cea care poate deveni o metodologie eficientă pentru construirea educației orientate spre practică în secolul XXI.

Astfel, prin abordarea activitate-competență, triada tradițională este completată de o nouă unitate didactică:

Cunoștințe -- Abilități -- Abilități -- Experiență

Cele mai promițătoare universități în ceea ce privește implementarea proiectelor sunt universitățile axate pe formare în domeniul turismului și ospitalității:

ITIG - Institutul de Turism și Servicii;

RGUTIS - rusă Universitate de stat Turism și Servicii;

MATGR - Academia de Turism și Afaceri Hoteliere și Restaurante din Moscova sub Guvernul de la Moscova

RMAT - Academia Internațională Rusă de Turism.

Pentru a implementa acest tip de activitate, este necesar să vă familiarizați cu cadrul legislativ al Departamentului de Stare Civilă și Migrație:

Angajarea cetățenilor din țările non-europene este supusă aprobării Departamentului Muncii, care examinează cererile depuse de angajatorii care doresc să angajeze un străin în efortul de a satisface nevoia sezonieră urgentă de forță de muncă pe termen scurt în anumite sectoare ale țării. economie si ocupatii.

Potrivit articolului 1 din Codul Muncii al Departamentului de Înregistrare Civilă și Migrație, un lucrător la sosirea în Corfu, înainte de a primi un permis de muncă definitiv, este obligat să se supună unui examen medical pentru a obține confirmarea că lucrătorul nu are infecție infecțioasă. boli. Toate cheltuieli medicale sunt plătite de angajator.

Salariatul nu are voie să schimbe angajatorul și locul de muncă în perioada curentă de valabilitate a contractului.

Potrivit articolului 4 din Codul muncii al Departamentului de stare civilă și migrație, angajatorul este obligat să asigure salariatului locuință și hrană. Dacă un angajator plătește pentru mesele unui angajat, angajatorul trebuie să furnizeze echipamente de bucătărie fără a deduce cheltuiala din salariul angajatului.

Asigurarea medicală trebuie să fie emisă pentru furnizarea de primar și secundar îngrijire medicală. Cheltuieli pentru asigurare de sanatate este acoperită în mod egal de angajator și de angajat.

În caz de nerespectare a termenilor contractului sau de încălcare a oricărei forme de lege elenă conform articolului 5, angajatorul are dreptul de a rezilia acest contract prin notificarea angajatului în scris. Permisele de ședere și de muncă vor fi revocate. Oricare dintre părți are dreptul de a solicita daune-interese.

Oricare dintre părți are dreptul de a rezilia prezentul contract în conformitate cu termenii Legii privind încetarea Codului muncii, 1967-2002, prin notificarea celeilalte părți pentru o perioadă de cel puțin o lună.

În acest caz, angajatorul trebuie să plătească angajatului toate datoriile datorate salariile iar angajatul este același pentru a respecta pe deplin toate celelalte cerințe.

Oricare dintre părți are dreptul de a solicita daune-interese.

Pentru a obține o viză și a călători pentru un stagiar, trebuie să colectați următorul pachet de documente:

Lista documentelor de la Kanoulas Travel:

Invitație de muncă;

Veveosi (certificat) de la politie;

Aplicație în engleză și rusă;

Adeverință care indică salariul;

Acord de cooperare.

Lista documentelor de la cursant:

Pasaport international;

Certificat de bună conduită cu apostilă, copie legalizată se depune la consulat, originalul se cere la locul de ședere.

Certificat medical cu apostilă; depus la consulat

Certificat medical cu apostilă; O copie legalizată se depune la consulat, originalul este necesar la locul de ședere.

Asigurare medicala pentru fiecare zi de sedere pe insula;

Fotografii 2 buc;

O declarație responsabilă certificată de un birou notarial

Bibliografie

Legea federală „Cu privire la fundamentele activităților turistice din Federația Rusă”

Regulile internaționale ale hotelului.

Birzhakov M.B., Introducere în turism: manual - ediția a VIII-a, revizuită și extinsă - Sankt Petersburg „Editura Gerda”, 2006.

D. Kindersley „Insulele Greciei” - ghid, - AST, Astrel, 2009.

Gorshkova L.Yu., Krysanova T.D., Pichugina N.V., Ushakova O.V. Geografie de agrement. Dicționar-carte de referință. Saratov, 2003.

Zavgorodnyaya A.V., Yampolskaya D.O. „Planificarea marketingului”. - Sankt Petersburg: Petru. 2007 - 207 p.

Ilyina E.N „Promovarea produsului turistic” M: Editura „Finanțe și Statistică” 2008.

Kotler Philip. „Zece păcate capitale ale marketingului” M.: Alpina Publishers, 2010

Kupaevtsev A.V. Activitate alternativă în educație // Pedagogie, Nr. 10. - 2005. - P. 27-33.

Kuskov A.S., Dzhaladyan Yu.A. Fundamentele turismului: manual - M.: KNORUS, 2008.

Marinin M.M. Formalitati turistice si siguranta in turism - M.: Finante si Statistica, 2004. - 144 p.

Fedtsov V.G. Cultura de servicii hoteliere și turistice. - Rostov n/d: Phoenix, 2008. - 503 p.

Saratovtsev Yu.I. „Tehnologia turismului” tutorial. S.-Pb. , Universitatea de Stat de Economie și Economie din Sankt Petersburg, 2002.

Date statistice de la Kanoulas Travel.

Statistici de la Comisia Europeană „Eurostat”

Enciclopedie liberă/analiza SWAT [Resursa electronică] - 2012. - Mod de acces: http://ru.wikipedia.org/wiki/.

Yakolev V.A. Economia industriei hoteliere. - M.: RDL, 2006.

Yalalov F. G. Abordare activitate-competență a educației orientate spre practică // Revista de internet „Eidos”. - 2007. - 15 ianuarie. http://www.eidos.ru/journal/2007/0115-2.htm.

Portalul de informații „Wikipedia”.

Portalul de informații al Comisiei Europene „Eurostat”

Ghid de informații despre Corfu „Greecblue”

Portalul de informare al Uniunii Europene.

Anexa A

Harta insulei Corfu cu centre turistice și hoteluri marcate

Anexa B

Harta hotelului Messongi Beach

Anexa B

MASA FRANKFURT PENTRU PREȚURI REDUSE PENTRU CĂLĂTORII TURISTICE

Tipul serviciului	Note la prestarea serviciilor	Rata de reducere a costului serviciilor, %	Note
I. Cazare	1. Nefurnizarea facilitatii rezervate (hotel)		In functie de distanta hotelului oferit fata de cel rezervat
2. Distanța hotelului față de plajă
4. Abateri de la numărul comandat:
4.1. camera dubla in loc de single;
4.2. camera tripla in loc de single;
4.3. camera tripla in loc de camera dubla		Factorul decisiv este dacă persoana este din același grup sau turiști din alte grupuri sunt amestecați
4.4. cameră cvadruplă în loc de dublă
5. Dezavantaje la furnizarea numerelor:
5.1. suprafata prea mica
5.2. fara balcon		În funcție de perioada anului
5.3. fara vedere la mare		La confirmare
5.4. lipsa băii și toaletei		La rezervare
5.5. fara toaleta
5.6. fara dus		La rezervare
5.7. fara aer conditionat		La confirmare in functie de perioada anului
5.8. fara radio/TV		La confirmare
5.9. foarte putina mobila
5.10. deteriorare (fisuri, fisuri etc.)
5.11. insecte
6. Nefuncționarea echipamentului:
6.1. toaletă
6.2. baie/apa calda
6.3. electricitate/gaz
6.5. aer condiționat		În funcție de perioada anului
		În funcție de podea
7.1. absență completă
7.2. curatenie slaba a camerei si a baii
7.3. încălcarea programului de schimbare a lenjeriei de pat și a prosoapelor
8. Prezența zgomotului și a mirosurilor neplăcute:
8.1. zgomot în timpul zilei
8.2. zgomot noaptea
8.3. mirosuri neplăcute
9. Lipsa echipamentului de stațiune în catalog		În funcție de confirmarea tipului de călătorie
II. Nutriție	1. Absență completă
2. Dezavantaje:
2.1. șabloane de meniu cu o singură culoare
2.2. mâncarea nu este suficient de fierbinte
2.3. mâncare de proastă calitate
3.1. autoservire (în loc de serviciul de ospătar)
3.2. lungă așteptare pentru mâncare
3.3. mesele în schimburi
3.4. mese murdare
3.5. vase murdare, tacâmuri
4. Lipsa aerului condiționat în sala de mese		La confirmare
III. Alte	1. Piscina fara sau murdara		La confirmare
2. Fără piscină interioară	La confirmare
2.1. dacă există o piscină în aer liber		Utilizați în funcție de perioada anului
2.2. în lipsa unei piscine exterioare
3. Fără saună		La confirmare
4. Lipsa terenului de tenis		La confirmare
5. Fără teren de minigolf		La confirmare
6. Lipsa școlii pentru navigație, surfing și scuba diving 5-10	La confirmare
7. Lipsa oportunităților de echitație		La confirmare
8. Lipsa serviciilor speciale pentru îngrijirea copiilor și activități cu aceștia		La confirmare
		La confirmare
10. Plaja murdara		La confirmare
11. Lipsa șezlongurilor și a umbrelelor de plajă		La confirmare
12. Lipsa unui snack bar și a unui bar pe plajă		In functie de posibilitatea de inlocuire
13. Lipsa unei plaje pentru nudisti		La confirmare
14. Lipsa unui restaurant sau supermarket:
14.1. când mănânci la hotel
14.2. cu autoalimentare
15. lipsa întreprinderilor de divertisment (discotecă, club de noapte, cinema etc.)		La confirmare
16. Lipsa magazinelor		În funcție de alte opțiuni
17. Neoferirea de excursii în timpul croazierelor		O parte din prețul fiecărei zile de serviciu/excursie la țărm
18. Absența liderului de grup:
18.1. singura organizare
18.2. în timpul călătoriilor de rută
18.3. în timpul călătoriilor de studiu cu sprijin științific		La confirmare
19. Timp pierdut din cauza călătoriilor necesare:
19.1. in interiorul cazarii hotelului
19.2. la alt hotel
1. Amânarea plecării cu mai mult de 4 ore		O parte din prețul unei zile pentru fiecare oră
IV. Transport	2. Deficiențe de aprovizionare:
2.1. clasa de jos
2.2. abatere semnificativă de la standard
3.1. nutriție
3.2. lipsa radioului, videoului etc. in cabina.
4. Înlocuirea vehiculelor	O parte din preț atribuită creșterii timpului de călătorie cu un nou mod de transport
5. Neasigurarea transportului de la aeroport (gara) la hotel	Cheltuieli de transport care au înlocuit deja plătite

Explicații pentru tabel:

• 1. Daunele minore nu vor fi luate în considerare.
• 2. Procentul (în intervalul specificat) nu depinde de calitățile personale ale turiștilor individuali (vârstă, sex, sensibilitate sau insensibilitate la ceva). Excepțiile pot fi:
  • a) calitatile personale sau neajunsurile deosebite ale turistului care erau cunoscute de touroperator la achizitionarea calatoriei. Ratele dobânzii la articolele individuale de masă pot fi majorate în cazul unor daune deosebit de semnificative (cel mai mare procent de creștere este de 50%);
  • b) pentru deficiențe din grupa a III-a nu se prevede reducere dacă prejudiciul adus turistului a fost evident în prealabil sau nu poate fi dovedit.
• 3. Tariful procentual este luat din prețul integral (adică include costul transportului).

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT FEDERALĂ DE STAT DE ÎNVĂȚĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

„ACADEMIA VOLGOGRADĂ DE SERVICIU PUBLIC”

SUCURSALA ASTRAKHAN
Departamentul de Economie și Finanțe

Creșterea profitului prin diversificarea serviciilor turistice
(folosind exemplul TF Vera LLC)

Munca finală de calificare
specialitatea 080105 „Finanțe și credit”

Efectuat
student prin corespondență
studii superioare secunde
Chelnokova Natalia Valerievna_______

Director stiintific
candidat stiinte economice, profesor Nikiforova Vasilya Gumerovna _______________

Admis în apărare
Protocol nr. ___ din data de „___” _________ 2010
Cap Departamentul ____________ T.B. Vaichulis

Astrahan
2010

CUPRINS:
INTRODUCERE………………………………………………………………… …………..…3

1.1. Afacerea turistică ca ramură a economiei……………………………………….6
1.2.Tehnologia de stabilire a prețurilor și caracteristicile compoziției costurilor unui produs turistic……………………………………………………………… 9
1.3. Surse de completare a profiturilor din activitățile companiilor de turism…..18
CAPITOLUL 2. ANALIZA ACTIVITĂȚILOR FINANCIARE TF VERA SRL
2.1. Caracteristicile tehnice și economice ale SRL „TF „Vera”……………..28
2.2. Analiză starea financiara compania de turism SRL „TF „Vera”………………………………………………………………………… …………….31
2.3. Analiză indicatori financiari rezultatele activităților SRL „TF „Vera”………………………………………… ……………………………..39
CAPITOLUL 3. EVENIMENTE DE CREȘTERE A PROFITULUI PRIN DIVERSIFICAREA SERVICIILOR SRL „TF „VERA”………………………….44
CONCLUZIE…………………………………………………………………………………………….62
REFERINȚE………………………………… …………………….65
APLICAȚII……………………………………………………...……… …………………..68

INTRODUCERE
În prezent, afacerea din turism se dezvoltă rapid și este una dintre industriile cu o mare profitabilitate și în creștere.
O companie de turism își planifică în mod independent (pe baza unor contracte încheiate cu consumatorii și furnizorii de resurse materiale) activitățile sale și stabilește perspectivele de dezvoltare în funcție de cererea de servicii furnizate și de necesitatea asigurării producției și dezvoltării sociale.
Rezultatul final al activității unei întreprinderi de turism este caracterizat nu de unul, ci de un grup de indicatori. Dar dintre acestea, doar profitul reflectă excesul rezultatului obținut din vânzarea unui produs turistic și a altor activități asupra tuturor costurilor acestuia. Prin urmare, printre altele planificate, profitul a devenit un indicator independent.
Profitul ca categorie economică reflectă venitul unei întreprinderi de turism din vânzarea de produse sau servicii turistice create în activități de producție prin combinarea factorilor de producție (muncă, capital, resurse recreative). Profitul este un indicator care reflectă cel mai pe deplin eficiența producției, volumul și calitatea serviciilor furnizate, starea productivității muncii și nivelul costurilor. O companie poate produce un volum mare de servicii, cu toate acestea, dacă acestea nu sunt vândute sau vândute la un preț care nu oferă un profit, compania va fi într-o stare financiară proastă.
Pentru a asigura supravieţuirea agenţiei de turism în conditii moderne, este necesar, în primul rând, să poți evalua în mod realist eficacitatea operațiunilor de afaceri, criteriile privind starea financiară atât a întreprinderii tale, cât și a potențialilor concurenți existenți. Competitivitatea unei întreprinderi nu poate fi asigurată decât printr-un management adecvat al mișcării resurselor financiare și a capitalului de care dispune.
Organizațiile moderne de servicii trebuie să ofere consumatorilor condiții confortabile pentru alegerea serviciilor. Crearea condițiilor adecvate va crește semnificativ nivelul calității și culturii serviciului către populație, precum și profitabilitatea afacerii turistice.
Relevanța temei acestei lucrări este determinată de dezvoltarea rapidă a pieței serviciilor turistice, ale căror trăsături caracteristice astăzi sunt schimbările dinamice ale cererii și ofertei turistice. O companie de turism de succes se străduiește să ofere o varietate de servicii unui număr cât mai mare de clienți. Acest model de succes comercial este tipic pentru majoritatea companiilor de pe piața modernă a turismului. Aici, succesul depinde de calitatea și gama de servicii oferite (produs, mărfuri) și de volumul acestora. În legătură cu acest demers, multe companii de turism încearcă să diversifice cât mai mult gama de servicii pentru a satisface cât mai multe nevoi ale clienților.
Semnificația practică a lucrării este elaborarea de propuneri de îmbunătățire a eficienței unei agenții de turism.
Scopul studiului este de a crește profitul unei agenții de turism prin diversificarea serviciilor oferite.
Pentru atingerea acestui scop, în cercetarea tezei sunt rezolvate următoarele sarcini:
- justificarea semnificației practice a diversificării serviciilor într-o companie de turism;
- analiza indicatorilor financiari si economici ai intreprinderii;
- evaluarea nivelului de profitabilitate al TF Vera SRL pe baza indicatorilor rezultate financiare;
- dezvoltarea de măsuri care vizează creșterea profitului unei agenții de turism și justificarea necesității implementării acestora.
Pe parcursul lucrărilor au fost utilizate informațiile contabile ale TF Vera SRL pentru anii 2008-2009, date periodice de presă și resurse de internet.

CAPITOLUL 1. CREȘTEREA PROFITULUI CA CARACTERISTICĂ A EFICACĂȚII MODIFICĂRILOR DINAMICE ÎN FURNIZAREA SERVICIILOR TURISTICE
1.1. Afacerile din turism ca sector al economiei
Turismul este unul dintre sectoarele conducătoare și mai dinamice ale economiei și pentru ritmul său rapid este recunoscut drept fenomenul economic al secolului.
În multe țări, turismul joacă un rol semnificativ în formarea PIB-ului, sporind balanța comercială externă, creând locuri de muncă suplimentare și oferind locuri de muncă populației. Turismul are un impact uriaș asupra sectoarelor cheie ale economiei precum transportul și comunicațiile, construcțiile, Agricultură, producția de bunuri de larg consum și altele, de ex. acţionează ca un fel de stabilizator al dezvoltării socio-economice. La rândul său, dezvoltarea turismului este influențată de diverși factori: demografici, natural-geografici, socio-economici, istorici, religioși și politico-juridici.
Din 1998, turismul a ocupat primul loc în exporturile globale de servicii. Aproximativ 30 de sectoare ale economiei sunt direct sau indirect legate de turism. Turismul reprezintă mai mult de 31% din piața internațională a serviciilor și peste 100 de milioane de locuri de muncă în întreaga lume. În ultimii cincizeci de ani, turismul a devenit unul dintre sectoarele de frunte ale economiei mondiale. Această industrie în creștere rapidă domină sectorul serviciilor. Potrivit UNWTO, turismul valorează în prezent 800 de miliarde de dolari pe an și este de așteptat să se dubleze până în 2020. Dezvoltarea turismului se explică în principal prin creșterea productivității sociale ca urmare a progresului științific și tehnic, o creștere a bunăstării materiale a populației, o îmbunătățire a calității vieții și o creștere a timpului liber, ceea ce a dus la o creştere a ponderii cheltuielilor cu serviciile de turism.
Turismul este unul dintre sectoarele cu cea mai rapidă creștere ale economiei mondiale, reprezentând aproximativ 6% din produsul național brut al lumii, 7% din totalul investițiilor de capital, 11% din cheltuielile globale ale consumatorilor și 5% din total. venituri fiscale.
Creșterea activității turistice (conform datelor OMC), măsurată în numărul de sosiri de turiști în alte țări și veniturile din serviciile acestora (în procente), este prezentată în Tabelul 1.
Tabelul 1.
Creșterea activității turistice

În plus, impactul indirect al turismului asupra economiei este aproape egal cu rezultatul său direct. Luând în considerare aceste premise, ponderea turismului, conform previziunilor OMC, ajunge la 11–12%.
Turismul este unul dintre puținele tipuri de afaceri interne în dezvoltare durabilă. Interesul antreprenorilor pentru turism se explică printr-o serie de factori. În primul rând, începerea unei afaceri în turism nu necesită investiții mari. În al doilea rând, pe piata turistica Firmele mari, mijlocii și mici (cu un număr mic de personal) interacționează cu destul de mult succes. în care, afaceri de turism vă permite să transferați rapid capitalul, precum și (în domeniul turismul international) extrage anumite beneficii prin tranzacții valutare.
Oferirea unui nivel ridicat de servicii turiștilor este unul dintre cele mai eficiente tipuri de participare a întreprinderilor la competiție din lume. piata de consum, formarea avantajului său competitiv. Organizațiile moderne de servicii trebuie să ofere consumatorilor condiții confortabile pentru alegerea serviciilor prin:

disponibilitatea unui sortiment vast și stabil, garantând clienților o oportunitate constantă de a face o achiziție;
aplicarea unor metode progresive de vânzare care asigură cea mai mare comoditateși minimizarea timpului petrecut pentru finalizarea unei tranzacții;
furnizarea consumatorilor de servicii suplimentare conexe legate de specificul produselor comercializate;
calificările înalt profesionale ale personalului direct implicat în procesul de deservire a consumatorilor;
respectarea deplină a regulilor stabilite pentru vânzarea serviciilor.

Crearea acestor condiții va crește semnificativ nivelul calității și culturii serviciului către populație, precum și profitabilitatea afacerii turistice.
Turismul, desigur, a suferit de pe urma proceselor de criză. Acest lucru s-a manifestat printr-o scădere a cererii, o scădere a solvabilității majorității turiștilor și dorința acestora de a economisi bani în vacanță. Rezultatul este o reducere a prețurilor față de anul trecut, pe tururi standard și individuale și o scădere a profitabilității agențiilor de turism.
Piața turistică din Rusia a intrat acum în perioada de maturitate și nu mai are capacitatea de a atrage un număr mare de noi consumatori. În plus, concurența este în creștere, iar costul atragerii de noi clienți crește (costul atragerii de noi clienți este de 5 ori mai mare decât satisfacerea celor existenți). Natura ofensivă a strategiei de piață necesită mult mai mult efort și costuri din partea organizației turistice decât marketingul defensiv. Pentru a îndepărta un consumator de un concurent, trebuie să-l satisfaci mai bine decât o face concurentul.

1.2. Tehnologia de stabilire a prețurilor și caracteristicile compoziției costurilor unui produs turistic
Una dintre artele fundamentale ale conducerii unei întreprinderi turistice este de a crește profiturile, în timp ce se combate în mod activ costurile și ineficiența.
Problema cheie pentru o agenție de turism este crearea de bunuri și servicii pe care consumatorii le preferă în mod constant pe cele ale concurenților, iar concurenții nu au capacitatea de a le reproduce cu ușurință. Compania realizează o profitabilitate mai mare datorită faptului că piața este pregătită să accepte un preț mai mare și astfel să plătească costurile companiei pentru producția și dezvoltarea unor astfel de produse.
Un produs turistic este o combinație de bunuri tangibile și servicii necorporale, ale căror caracteristici sunt intangibilitatea, incapacitatea de a stoca, susceptibilitatea la fluctuațiile sezoniere, o discrepanță în momentul achiziționării și consumului, precum și dependența de calitate a acestui produs. asupra interpretului.
Planificarea și dezvoltarea produselor ar trebui să fie efectuate în conformitate cu interesele consumatorului. În ciuda creșterii factorilor non-preț în procesul de marketing modern, prețul rămâne un indicator la fel de important. La stabilirea prețurilor pentru produsele turistice, organizațiile de turism folosesc trei strategii:

vânzarea de bunuri și servicii la prețuri de piață – concurență non-preț;
stabilirea de prețuri mai mici decât prețurile curente de piață pentru a obține volume de vânzări mai mari;
stabilirea prețurilor peste prețurile pieței (accentul este pus pe proprietăți excepționale, calitate excelentă a produsului).

La stabilirea prețurilor pentru un produs, trebuie să se țină seama de următorii factori: calitatea acestuia, caracteristicile distinctive ale acestuia și ale pieței, concurenții, metodele de distribuție, costul produsului și caracterul sezonier al vânzării acestuia și caracteristicile psihologice ale consumatori.
Costul unui pachet turistic include următoarele articole: costuri de călătorie; costul alimentelor; Costul de trai; costul transferului; costul programului de excursie; costul cererii de viză; Preț polita de asigurare. Prețul unui pachet turistic este mai mare decât costul cu suma cheltuielilor și profiturilor companiei de turism.
Costurile prezentate în aceste articole sunt împărțite în fixe și variabile. Categoria cheltuielilor fixe include: costuri de deplasare; costul transferului; costul poliței de asigurare, pregătirea tuturor documentelor necesare.
De regulă, costurile fixe nu depind de durata turului și de calitatea serviciilor.
Ponderea serviciilor hoteliere și a meselor în costul total al călătoriei este de 60-65%. Ambele elemente sunt cantități variabile și depind de modificările prețurilor pentru aceste tipuri de servicii, precum și de gradarea sezonieră, zona geografică a hotelului, tipul și clasa de serviciu, condițiile comerciale contractuale dintre agenția de turism și administrarea întreprinderii hoteliere.
Costul serviciilor hoteliere și al mâncării este influențat și de durata șederii. Cu cât este mai mare, cu atât costul unei zile din tur este mai mic. La calculul serviciilor hoteliere, prețul cazării și al mesei este împărțit într-o barem tarifar bazat pe 7 zile.
În prezent, cea mai mare parte a fluxului de turiști este formată din grupuri completate. Aceasta înseamnă că compania de turism stabilește prețul angro al călătoriei pentru întregul grup. În acest caz, se acordă de obicei o reducere pentru o tranzacție angro în masă în funcție de volumul tranzacției - până la 10%, pe termeni și durată - până la 5%, o reducere în funcție de durata șederii turiștilor într-un hotel. întreprindere - până la 10%.
Se pot face reduceri suplimentare la prețul cu ridicata pentru participarea companiei la publicitate și publicarea de broșuri publicitare în toată țara, un oraș separat sau un hotel separat unde compania trimite turiști. Adesea, o agenție de turism vinde broșuri publicitare pentru o țară, făcând astfel reclamă nu numai tururilor acesteia, ci și țării în ansamblu. De asemenea, se pot face reduceri la plata anticipată a serviciilor turistice.
În general, prețul serviciilor turistice pentru grupuri poate fi cu 10-20% mai mic decât prețul pieței pentru tranzacțiile unice.
Alături de caracteristicile funcționale ale serviciilor suplimentare oferite clienților în excursii, acestea sunt, de asemenea, împărțite în plătite și gratuite. Toate tipurile de servicii suplimentare necesită anumite forțe de muncă, materiale și resurse financiare, adică au un anumit cost. Cu toate acestea, costurile de organizare a serviciilor individuale sunt compensate de o creștere corespunzătoare a cifrei de afaceri a produselor turistice și, prin urmare, de venituri suplimentare din activitățile turistice. O agenție de turism poate oferi astfel de servicii gratuit. În plus, costurile serviciilor individuale pot fi incluse în prețul tururilor vândute, creând aparența de a le oferi clienților gratuit. Această practică poate fi limitată, deoarece o creștere a prețurilor pentru tururile vândute slăbește semnificativ poziția competitivă a unei întreprinderi de turism pe piața de consum. Serviciile scumpe ar trebui furnizate turiștilor exclusiv pe bază de plată pentru a genera venituri suplimentare pentru întreprinderea turistică.
O diversificare deosebit de atentă a serviciilor ar trebui efectuată în tururi cu orientări de preț diferite. În tururile cu preț redus, gama de servicii suplimentare pentru turiști este de obicei redusă la minimum, ceea ce face posibilă reducerea semnificativă a prețurilor tururilor vândute. În același timp, în tururile de elită, exclusiviste, această gamă poate fi extinsă semnificativ, în primul rând datorită diverselor servicii plătite.
Costul total al turului este calculat pe baza prețului de bază, la care se adaugă plăți suplimentare pentru serviciile selectate suplimentar și se scad posibilele reduceri. De obicei, pret de baza include: calatorie cu avionul la clasa economica (dus-intors), masa la bord si bagaj, taxe de aeroport, transferuri, cazare la hotel, masa, asigurare. În unele cazuri, prețul de bază include costul excursiilor și suportul pentru viză. Prețul de bază al turului poate fi indicat în catalogul agenției de turism sau în tarifele speciale confidențiale ale acesteia. De obicei, prețul de bază este dat în catalogul companiei într-un tabel pentru fiecare hotel, în funcție de data începerii turului (sosire), durata șederii (număr de zile/nopți), tipul camerei și planul de masă per persoană.
Reducerile de la prețul de bază sunt oferite copiilor în funcție de vârstă și condițiile de viață. De exemplu, concernul Academservice oferă un tur gratuit pentru copiii sub 2 ani; de la 2 la 12 ani - de la 50 la 70% din prețul de bază (în funcție de hotelul ales și de condițiile de viață). La compania Natalie Tour, reducerea per copil variază între aproximativ 10 și 77% din prețul de bază.
O plată suplimentară la prețul de bază se face pentru serviciile suplimentare oferite la alegere, inclusiv tipul de mâncare, cazare mai confortabilă (single, garsonieră, lux), precum și pentru vedere la mare din cameră. În același timp, prețul de bază, de regulă, presupune cazarea într-o cameră cu vedere la oraș sau la munte. Aceste suprataxe sunt luate separat de fiecare turist.
Mărimea cererii depinde de prețuri, așa că este necesar să se stabilească un nivel care să asigure un nivel constant ridicat al cererii și rentabilitatea producției. Cu ajutorul prețurilor, puteți atenua impactul negativ al sezonalității în turism, puteți atrage clienți în perioadele de extrasezon, extinzând astfel perioada de profitabilitate a întreprinderii.
La vânzarea de tururi și servicii, reduceri sezoniere și prime de preț, beneficii pentru vouchere pentru copii etc. este necesară diferențierea sezonieră a prețurilor pentru produsele și serviciile turistice. În același timp, costurile de producție în perioadele extrasezonale sunt acoperite de întreprinderile de turism în sezonul de vârf, ceea ce se reflectă și în nivelul și diferențierea prețurilor.
Pentru a rezolva problema rentabilității activităților comerciale se folosesc și alte metode concomitent cu diferențierea prețurilor. Una dintre ele este dezvoltarea unor forme non-sezoniere de recreere și servicii. Aceasta ar putea fi organizarea de tururi de hobby în hotelurile din stațiune în toamna și primăvara; utilizarea resurselor materiale pentru desfășurarea de convenții, congrese, simpozioane; organizarea de trasee excursii educaționale către zonele de stațiune cu vizitare a obiectivelor turistice. Toate acestea vă permit să încărcați baza de materiale în extrasezon, să intensificați activitățile companiilor de agenție și operator și să netezi problemele de profitabilitate în diferite sezoane.
De asemenea, puteți utiliza metoda de a asigura odihna adecvată în perioadele de extrasezon. În stațiune în perioadele de toamnă, iarnă și primăvară nu se poate înota în mare, dar hotelul are piscine cu apă de mare încălzită. Vântul răcoros nu oferă o oportunitate deplină de a face plajă, dar există verande cu sticlă, solarii artificiale și grădini de iarnă. Toate celelalte servicii sunt neschimbate, nu depind de anotimp și sunt mereu la dispoziția turiștilor. În combinație cu reducerile de sezon, este posibil să se asigure un nivel de cerere destul de ridicat pentru un astfel de produs.
Reducerea costurilor cu produsul crește randamentul investiției. Introducerea noilor tehnologii în turism ajută la creșterea acestui tip de venituri. Astfel de oportunități sunt departe de a fi neobișnuite în turism. De fapt, creșterea nesatisfăcătoare a profitului se explică prin diferențele dintre costurile de producere a unui serviciu turistic și de pregătire a unui pachet de produse turistice.
De foarte multe ori, companiile nu profită de oportunitatea de a crește veniturile și nu încearcă să arunce o privire nouă asupra proceselor însoțitoare de organizare a unui tur. Indiferent de rata de creștere a companiei, profitul depinde de costul turului. Publicitatea și relațiile publice pot crește vânzările, dar profitabilitatea acestor volume depinde de costul turului. Reducerea costului unui tur pentru multe companii va contribui la consolidarea poziției acestora pe piață.
De exemplu, luați în considerare un acord încheiat între marea companie Institute Travel (Rusia), care vinde excursii în Turcia, și compania aeriană Aeroflot, care vinde bilete de avion. Cu cât blocul pe care compania îl cumpără de la compania aeriană este mai mare, cu atât costul unui bilet este mai ieftin și, prin urmare, cu atât profitul este mai mare.
Desigur, oportunitățile de îmbunătățire variază de la o firmă la alta, dar experiența a arătat că cinci acțiuni sunt în general acceptabile pentru a ajuta la identificarea locurilor în care există oportunități de îmbunătățire:
1. Este firma suficient de bine organizată pentru a beneficia pe deplin, inclusiv în viitor, de inovațiile tehnice care vor afecta procesele de dezvoltare și promovare a serviciilor. Un exemplu izbitor este utilizarea rețelei electronice globale Internet în activitatea agențiilor de turism.
2. Sunt utilizate, practic, metode și abordări analitice moderne de rezolvare a problemelor care vor ajuta la reducerea costurilor și la creșterea productivității.
3. Au fost identificați principalii factori care influențează profitul prin procesele de producție și este compania pregătită să interacționeze cu acești factori?
4. Are întreprinderea piață și reprezentare în străinătate și ține cont de schimbările care au loc în lume, nelimitându-se la evaluarea situației doar în propria țară.
5. Sunt eficiente acțiunile care vizează creșterea profitului? Este acesta un fenomen unic sau un stil al companiei care se manifestă în toate procesele de producție și departamentele companiei.
Nu o dată, marile firme din fiecare țară s-au trezit prinse între costuri tot mai mari, în special forța de muncă, și opinia publică care cere reducerea deșeurilor. În orice perioadă, aceste două fenomene cu adevărat semnificative pot fi remarcate la prețurile corporative realizate.
Obstacole în calea creșterii profitului.
Practica mondială arată că există patru obstacole în calea programelor de creștere a profiturilor companiilor de turism:
1. Eroare în evaluarea mărimii potențialului de creștere a profitului. De exemplu, majoritatea managerilor de agenții de turism vor fi șocați să afle că reduceri de preț cu 25-30% pot fi realizate fără a deteriora compania. Drept urmare, ei sunt în mare parte mulțumiți de metodele lor cu profit scăzut, atâta timp cât aceste metode par acceptabile.
În ultimii 8 ani, un program de creștere a profiturilor la compania de turism Kalinka a determinat o creștere a economiilor în perioada specificată. În timp ce compania Intourist, în ciuda unei creșteri a indicatorilor medii de 15% pe toată perioada, a derulat un program de limitare a prețurilor la produsele turistice la 2%.
2. Lipsa de conștientizare a necesității de a face profit. Acest lucru creează o barieră serioasă în calea gândirii obiective.
3. Lipsa alegerii direcției corecte. Din păcate, multe firme mari de turism din sectoarele de afaceri din Rusia adaptează schimbările și îmbunătățirile operațiunilor pentru a-și susține activitățile (terminarea muncii, părăsirea muncii, rezolvarea problemelor și, în general, menținerea operațiunilor).
4. Lipsa de bun simt. Prea multe firme nu au reușit să crească profiturile în mod obișnuit. În schimb, s-au bazat pe tendințe sporadice (neregulate) de reducere a prețurilor, care de foarte multe ori s-au dovedit a fi superficiale, inutile, precum și arbitrare și dăunătoare. Ca exemplu, putem lua în considerare compania de turism „Trek Travel International” (Turcia), care organizează tururi în Turcia, unde o scădere a prețurilor la un produs turistic a avut ca rezultat o scădere a calității serviciilor pentru turiști.
Pentru a depăși deficiențele discutate și pentru a crește eficacitatea programului de creștere a profiturilor, există patru factori semnificativi:
1. Activitate de acțiune (nevoie de schimbare). Are de-a face cu conducerea. Trebuie să decidă să facă ceva semnificativ și pe termen lung pentru a crește profiturile, fără a pierde bani pe scăderea prețurilor prin comenzi. Presiunea asupra profiturilor nu poate fi simplă. Totul trebuie să aibă prețul plătit. Munca este consumatoare de timp și niciun profit nu este ieftin. Necesită o dorință reală de compromis, calculată riscuri financiare, îmbrățișând ceva extraordinar și având curajul de a lua decizii dificile care afectează produsele și practicile tradiționale de astăzi.
Un exemplu pozitiv este activitatea companiei de turism „Voyage” (Rusia), care a decis cu îndrăzneală să creeze, ca parte a activităților sale, cu participarea filialei Yaroslavl a RMAT, pregătirea profesională a personalului și a personalului pentru turism conform programele liceale și standardele de învățământ superior. În practică, aceasta creează o bază stabilă pentru saturarea potențialului turistic al regiunii Volga Superioară cu lucrători calificați și profesioniști, se formează o nouă imagine a companiei și geografia rețelei sale de agenți în zona specificată pentru vânzări și implementare de tururi. este extinsă.
2. Interesul angajaților pentru creșterea profitului. Cu o conducere decisivă, această sarcină este una dintre cele principale. Potrivit președintelui unei companii americane de turism, fiecare dolar investit în bunuri trebuie făcut să funcționeze, oricât de greu este de realizat. Managerii companiei de turism „ICS-Group” (SUA) au demonstrat angajaților lor că creșterea profiturilor este o muncă zilnică necesară, care în acest caz se exprimă prin primirea unui anumit procent din numărul de pachete turistice vândute. Iar noul buget al acestei companii de turism a fost întocmit ținând cont de faptul că fiecare departament trebuie să aleagă constant modul în care își poate dezvolta compania, și nu doar să-și îndeplinească funcțiile. Aceasta înseamnă că fiecare trebuie să propună propriul mod de a cheltui banii.
3. Valorile companiei (organizarea muncii zilnice). Scopul este de a crea încredere că creșterea profiturilor este o parte integrantă a unei companii de turism.
4. Primirea profitului final. Componenta finală a unui program de succes de creștere a profitului poate fi reducerea valorilor probabile. Pentru a obține cele mai bune rezultate, programul trebuie să fie bine organizat și să aibă un conținut atent în procesul de planificare.
La începutul perioadei de raportare, fiecare angajat primește o sarcină specifică. El trebuie să găsească o modalitate de a reduce costurile și să-și ofere recomandările pentru proiect, precum și un calendar conform căruia acest proiect ar trebui implementat. Nu numai domeniul larg de activitate, ci și înțelegerea ar trebui să fie apreciată. În cele din urmă, fiecare element de preț și cost, fiecare produs turistic și politica companiei trebuie elaborate.
Astfel, pentru a crește eficacitatea unui program de creștere a profitului, există următorii factori:
- prezenta conditiilor pentru mari schimbari, activitate in actiunile conducerii superioare;
- stimularea conștientizării necesității de profit în toate tipurile de activități ale organizației;
- convingerea că munca de creștere a profitului trebuie să fie continuă;
- încrederea că creșterea profitului poate fi realizată nu numai prin metode convenționale, ci și prin cele mai recente metode.

1.3. Surse de completare a profitului din activități
companii de turism
Îmbunătățirea mecanismului economic al unei întreprinderi de turism în condițiile actuale necesită o analiză temeinică teoretică și practică atât a întregului sistem de categorii economice utilizat, cât și a elementelor sale individuale. Printre cele mai importante categorii care determină baza mecanismului de management se numără profitul întreprinderii.
Toată varietatea surselor de profit dintr-o întreprindere turistică poate fi grupată după anumite caracteristici iar principalele prezentate într-o formă extinsă.
Prima și principala sursă este asociată cu principalele activități de producție și economice ale companiei de turism. Cuantumul profitului în acest caz depinde de: a) specificul și caracteristicile produselor și serviciilor turistice, ale acestora ciclu de viață; b) volumele vânzărilor; c) condiţiile pieţei, condiţiile concurenţiale pentru vânzarea bunurilor şi serviciilor lor; d) structuri de reducere a costurilor de producţie.
A doua sursă se formează din cauza unicității produsului turistic sau a poziției de monopol a întreprinderii turistice în producerea unui anumit produs (serviciu). Menținerea acestei surse la un nivel relativ ridicat necesită actualizarea constantă a produsului turistic. În această situație, trebuie să se țină cont constant de o astfel de forță compensatorie precum concurența crescândă din partea altor întreprinderi de turism.
A treia sursă provine din activitățile inovatoare ale întreprinderii turistice. Rolul său în În ultima vreme este în creștere bruscă datorită tehnologiilor informatice computerizate și creării rețelei globale de informații Internet.
Dorința de a face profit îndreaptă o companie de turism să crească volumul serviciilor oferite și să reducă costurile. Într-o economie de piață, o agenție de turism își definește întotdeauna ca principal obiectiv strategic obținerea de profit maxim și formează, în conformitate cu acest criteriu, o strategie financiară, pachet de comenzi, program de producție, politică contabilă, planuri pe termen lung, anuale și operaționale.
Uneori, o întreprindere alocă fonduri semnificative fondului de active fixe, crescând astfel costurile de producție și, în consecință, reducând valoarea profitului. Dar toți astfel de pași sunt încă de natură tactică și, în cele din urmă, sunt subordonați rezolvării principalei sarcini strategice - obținerea celui mai mare profit posibil.
Astfel, sensul profitului este că acesta este:

obiectivul și rezultatul financiar final activitate economică;
cel mai important indicator eficienţă;
o sursă pentru reproducerea extinsă, precum și pentru satisfacerea nevoilor materiale și sociale ale forței de muncă.

Pentru a dezvolta măsuri de creștere a profitului unei agenții de turism, este necesar să se ia în considerare modalități de creștere a eficienței întreprinderii. Principalele măsuri de îmbunătățire a eficienței unei întreprinderi și a dezvoltării acesteia sunt împărțite în organizatorice, economice și financiare.
Cele organizatorice includ:

restructurarea intreprinderilor;
reorientarea producției și vânzărilor către consumator;
controlul asupra cheltuielilor (cheltuielilor);
optimizarea procesului de productie;
reducerea producției neprofitabile;
pregătirea avansată a managerilor.

Economic:
- economisirea resurselor;
- trecerea la conditiile magazinului management;
- trecerea la o nouă politică de prețuri;
- creşterea stimulentelor materiale pentru muncă; trecerea la metode de management economic.
Mijloace financiare:

creșterea capitalului;
transformarea capitalului împrumutat în capitaluri proprii (prin participarea creditorilor în întreprindere);
colectarea creanțelor de la debitori;
trecerea la compensații reciproce;
restructurarea datoriilor prin conversia datoriilor pe termen scurt în împrumuturi pe termen lung.

Elaborarea măsurilor care să asigure implementarea rezervelor pentru dezvoltarea și creșterea companiilor de turism se organizează în funcție de principalele domenii de activitate ale acesteia. Aceste zone pot fi împărțite în următoarele grupuri.
organizatoric. Acestea includ măsuri de îmbunătățire a structurii organizatorice a managementului întreprinderii; îmbunătățirea formelor de specializare a unităților și diviziilor structurale individuale; introducerea unor forme progresive de organizare a muncii; îmbunătățirea modurilor de funcționare ale companiei etc.
Tehnic - măsuri de creștere a nivelului de automatizare și mecanizare a muncii muncitorilor; introducerea de mașini și echipamente mai productive; cresterea ratelor de utilizare a acestora.
Tehnologic - măsuri de introducere a tehnologiei progresive pentru promovarea produselor turistice, introducerea unor metode progresive de vânzare a tururilor și a noilor tipuri de servicii turistice către clienți; îmbunătățirea tehnologiei de primire și deservire a turiștilor etc.
Economic - măsuri de formare a centrelor de responsabilitate pe baza unităților și diviziilor structurale individuale cu dreptul de a dispune în mod independent de o parte din suma profitului primit; îmbunătățirea sistemului de participare a salariaților la profit etc.
Social - măsuri de întărire a disciplinei muncii la întreprindere; îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață ale personalului; crearea unui climat psihologic favorabil etc.
Implementarea multora dintre aceste activități poate fi realizată la fiecare întreprindere, în unitățile și diviziile sale structurale, la locuri de muncă specifice.
Într-o piață dinamică, în continuă schimbare și în dezvoltare, oprirea dezvoltării amenință o companie de turism cu stagnare, stagnare, pierderea competitivității și a poziției pe piață. Prin urmare, planurile agenției de turism trebuie să includă și să dezvolte programe de dezvoltare ulterioară.
Agențiile de turism trebuie să efectueze constant cercetări de marketing privind cererea viitoare, deoarece dezvoltarea de noi forme de servicii oferă pionierilor un avantaj în stabilirea prețurilor și le permite să stabilească inițial prețuri de monopol mai mari.
Un rol deosebit îl revine diversificării activităților turistice, care contribuie la diversitatea sferei investițiilor de capital în cadrul antreprenoriatului turistic și este o sursă importantă de creștere a profiturilor organizației.
Există trei moduri de diversificare a activităților de producție în turism: concentrică, orizontală și verticală (conglomerat).
Diversificarea concentrică presupune creșterea unei agenții de turism prin diferențiere în cadrul tipului de servicii în care compania este specializată (oferind servicii suplimentare clienților).
Diversificarea orizontală constă în organizarea de activități care nu au legătură directă cu specializarea actuală a agenției de turism (deschiderea de noi rute, destinații, dezvoltarea unor noi tipuri de turism și servicii etc.).
Diversificarea verticală (conglomerată) include deschiderea de noi activități. De exemplu, un operator de turism își creează propria agenție, își deschide propriul garaj pentru transferuri, apoi construiește hoteluri, restaurante și își deschide propria companie aeriană. În practica mondială, diversificarea verticală (conglomerată) este obișnuită, dar este posibilă numai atunci când se realizează o anumită cantitate de capital și cifra de afaceri.
Strategia modernă de consum a companiei pe piața serviciilor turistice include activități atât pentru a atrage noi clienți, cât și pentru a păstra clienții existenți. De obicei, companiile acordă mai multă atenție atragerii de noi clienți, deoarece o creștere continuă a numărului de consumatori este o lege absolută pentru fiecare antreprenor.
Cu toate acestea, este foarte important ca o agenție de turism, un hotel sau un restaurant să aibă și vizitatori regulați. Conform rezultatelor studiilor străine, dobândirea unui nou client costă de câteva ori mai mult decât menținerea unuia existent. Adesea, prețurile chiar mai mici de la concurenți nu pot schimba decizia unui client obișnuit de a profita de oferta companiei „sa”, a cărei calitate a serviciilor și-a format înaltă opinie. Mai mult, un consumator mulțumit ajută la atragerea de noi clienți: rude, prieteni.
Strategia producatorului, care vizeaza crearea unei piete stabile pentru produsele sale, se bazeaza pe cunoasterea nevoilor clientilor sai si dorinta de a le satisface cat mai mult si cu cea mai inalta calitate. Experiență străină arată că comportamentul companiei care vizează reținerea clienților existenți îi crește semnificativ profitabilitatea și, în consecință, profitabilitatea.
Îmbunătățirea calității serviciului clienți implică costuri suplimentare. Cu toate acestea, companiile de succes văd costul unei mai bune satisfacții a clienților lor ca pe o investiție pe termen lung, cu randament ridicat. Această tendință reflectă în mod cuprinzător dorința firmelor de a crește profiturile, de a crește profitabilitatea întreprinderii, de a căuta zone profitabile pentru investirea capitalului și de a netezi fluctuațiile în condițiile pieței.
În practică, au apărut diverse direcții de diversificare.

Compania începe să producă bunuri (furnizarea de servicii), a căror producție este legată din punct de vedere tehnologic de producția produselor sale tradiționale. Mai mult, pentru a vinde aceste bunuri este necesar să atragem noi cumpărători. De exemplu, o companie își poate crește profitabilitatea prin vânzarea de servicii suplimentare. Avantajul acestei direcții este că puteți crește vânzările cu un cost suplimentar mic.
Compania stăpânește producția de noi bunuri (servicii), care din punct de vedere tehnologic nu sunt legate de producția de produse și servicii tradiționale, dar aceste bunuri sunt de interes pentru clienții companiei. De exemplu, o companie de turism organizează vânzarea de suveniruri pentru clienții săi. Unele întreprinderi produc și vând produse cu simbolurile lor, crescând astfel vânzările și, în același timp, fac publicitate companiei.
O întreprindere este implicată într-o afacere care este legată de la distanță de ceea ce face ea însăși. De exemplu, compania Thomas Cook reprezintă nu doar turist, ci și Servicii financiare, deservind 20 de milioane de clienți anual.

Prin extinderea inutilă a sferei activităților sale, o întreprindere poate depăși competența sa. Producătorul trebuie să găsească echilibrul optim între costuri și diversificarea produselor. În caz contrar, va pierde numeroși clienți sau va fi obligat să reducă prețurile în detrimentul său.
La schimbarea tehnologiei de producție, diversificarea poate determina o creștere a costurilor, pe care antreprenorul nu o va putea compensa prin extinderea gamei.
În primul rând, pentru că în condiții scăzute putere de cumpărare populației, nu mulți consumatori au nevoie de o gamă largă de bunuri. Cei mai mulți dintre ei sunt interesați de disponibilitatea mărfurilor în general și la prețuri mici.
În al doilea rând, crestere rapida gama de produse similare poate atinge un asemenea nivel încât consumatorului îi va fi dificil să înțeleagă caracteristicile. Pentru el va fi o problemă de a face o alegere rezonabilă, iar achiziția va dura mult timp. Atunci când pe piață apar un număr mare de produse similare, consumatorul începe să le judece calitatea doar după preț. În acest caz, producătorul se confruntă cu probleme precum creșterea costurilor de publicitate, apariția unor produse substitutive și creșterea concurenței la prețuri.
Tendința generală în dezvoltarea afacerilor moderne din turism este extinderea infrastructurii proprii, a cărei nevoie este determinată de specificul cererii. Această tendință se manifestă în dorința întreprinderilor turistice de a pătrunde în industriile adiacente. Și aici nu concurența prețurilor iese în prim-plan, ci calitatea serviciului. În condițiile moderne, se pune accent pe standardele înalte de calitate.

CAPITOLUL 2. ANALIZA ACTIVITĂȚILOR FINANCIARE

SRL „TF „VERA”

2.1. Caracteristicile tehnice și economice ale TF Vera SRL

Denumirea completă a companiei: Societate cu răspundere limitată „TRADE FIRM „VERA”.
SRL „TF „Vera” este o entitate juridică - o organizație comercială, al cărei capital autorizat este împărțit în acțiuni de dimensiuni determinate de actele constitutive, creată în scopul realizării unui profit.
Forma organizatorică și juridică a SRL a fost aleasă din mai multe motive, printre care:

natura activității principale;
componența și numărul personalului (sub 50 de persoane);
volumul și nomenclatura (gama) produselor.

TF Vera LLC detine licenta pentru activitati de tour operator si agentie de turism. Touroperatorul „Vera” activează pe piața turistică internă din anul 2000.
Principalele activități ale companiei sunt:
- desfășurarea de activități turistice pe teritoriul Federației Ruse;
- organizarea de tururi individuale si de grup;
-organizarea serviciilor de transport;
- organizarea de excursii;
- organizarea de excursii de pescuit si vanatoare.
Compania oferă cazare la centrul de recreere Berezhok și hotelul plutitor Chaika și organizează excursii de pescuit și vânătoare.
În ciuda numărului mare de concurenți, compania nu numai că funcționează cu succes, dar găsește și oportunitatea de a produce anual noi clădiri, de a îmbunătăți și echipa centrul de recreere și de a extinde infrastructura.
Compania închiriază spații de birouri într-o clădire situată în centrul orașului pe una dintre străzile cele mai frecvent vizitate din oraș de către turiști - Guvernatorul A. Guzhvin Ave. Astfel, agenția de turism „TF „Vera” se află într-o locație foarte avantajoasă din punct de vedere al confortului de cazare pentru consumatori (clienți).
Compania a primit patru diplome pentru participarea la expoziții internaționale de turism.
Tabelul 2.1.1
Principalii indicatori de performanță tehnico-economică
SRL „TF „Vera” pentru 2008-2009.

№ p/p	Indicatori		2008 (%)
1	Venituri (mii de ruble)	1468,2	2667,1	+1198,9	181,6
2	Costul serviciilor vândute (mii de ruble)	937,26	1613,66	+676,4	172,2
3	Productivitatea capitalului (RUB/RUB)	0,52	1,03	+0,51	198,1
4	Numărul mediu anual de angajați (persoane)	6	6	0	100
5	Producția medie anuală per 1 muncitor (mii de ruble/1 muncitor)	244,7	444,5	+199,8	181,6
6	Salariul mediu anual - primul angajat (mii de ruble)	88	103,12	+15,12	171,2
7	Fondul de salarizare (mii de ruble)	528	618,72	+90,72	171,2
8	Costul mediu anual active fixe (mii de ruble)	2792,9	2750,2	-42,7	98,5
9	Costurile pe rublă ale vânzărilor de servicii (RUB/RUB)	0,638	0,605	0,033	94,8
10	Profit din vânzările de servicii (mii de ruble)	530,94	1053,44	+522,5	198,4
11	Coeficient de eficiență economică (RUB/RUB)	1,57	1,65	+0,08	105
12	Rentabilitatea vânzărilor (RUB/RUB)	0,36	0,39	0,03	108,3

Comparativ cu anul precedent, în 2009 a existat o creștere vizibilă a unor indicatori precum veniturile (cu 1198,9 mii ruble) și costul serviciilor vândute (cu 676,4 mii ruble), precum și producția medie anuală per angajat - cu 199,8 mii ruble. ruble.
Numărul total de personal al agenției de turism a fost de 6 persoane. Personalul companiei include: CEO, contabil, top manager, manager turism, manager publicitate, curier.
Costul mediu anual al activelor fixe de producție a scăzut cu 42,7 mii de ruble, această scădere a fost cauzată de anularea echipamentelor informatice. Odată cu creșterea volumului de servicii vândute, a crescut și indicatorul care caracterizează eficiența utilizării mijloacelor fixe ale organizației. Această creștere s-a ridicat la 0,51 ruble, ca urmare, indicatorul productivității capitalului a luat valoarea de 1,03 ruble / rublă.
Indicatorul care caracterizează costul pe rublă al vânzărilor de servicii a scăzut, de asemenea, în perioada de raportare din cauza creșterii rapide a veniturilor din serviciile furnizate în comparație cu ritmul de creștere a costului serviciilor vândute. În consecință, în 2009 a existat o creștere a tuturor indicatorilor de profit: cea mai vizibilă schimbare a fost în indicatorul de profit din vânzarea de servicii, care a crescut cu 522,5 mii de ruble. În ceea ce privește profitabilitatea, profitabilitatea vânzărilor, care caracterizează eficiența activităților de afaceri ale organizației, a crescut nesemnificativ (cu 3%), însumând mai mult de o treime din prețul serviciului (39%).
Astfel, dinamica principalilor indicatori tehnici și economici indică o stabilitate dezvoltare financiară agentie de turism.

2.2. Analiza stării financiare a turismului
SRL „TF „Vera”
O evaluare preliminară a stării financiare a întreprinderii se efectuează pe baza bilanţului contabil (vezi Anexă şi număr), convertit în tabele analitice 2.2.1., 2.2.2, 2.2.3.
Tabelul 2.2.1
Caracteristicile statutului de proprietate
agenția de turism „Vera” pentru 2009

Schimbare absolută pentru anul, mii de ruble. (+, -)
Rata de schimbare, % (+, -)

Indicatori	Sumă, mii de ruble
	la începutul anului 2009	la sfârşitul anului 2009	pentru începutul anului	la sfarsitul anului
Proprietatea întreprinderii, total	4079,9	4190,3	+ 110,4	+2,70	100,0	100,0
inclusiv: exterior active circulante	2796,7	2753,5	-43,2	-1,54	68,53	65,71
dintre ei: active necorporale mijloace fixe termen lung investitii financiare atașamente	3,0 2792,9 0,8	2,5 2750,2 0,8	-0,5 -42,7 0,0	-16,7 -1,53 0,0	0,06 68,45 0,02	0,06 65,63 0,02
Capital de rulment	1283,2	1436,8	+153,6	+ 11,97	31,45	34,29
dintre ei: stocuri creanţe de încasat, plăți pentru care sunt așteptate în termen de 12 luni bani gheata	1157,8 81,5	1226,9 113,8	+69,1 +32,3 52,2	+5,97 +39,63 118,91	28,38 2,00	29,28 2,72

În ultimul an, proprietatea companiei a crescut ușor - cu doar 2,70%. Creșterea s-a datorat creșterii capital de lucru(modificări în structura activelor întreprinderii cu 2,84% (34,29-31,45) cu o creștere absolută de 11,97%). Volumul activelor imobilizate a scăzut cu 1,53%, dar în același timp ponderea acestora în activele imobilizate practic nu s-a modificat, rămâne ridicat (mai mult de 65% la sfârșitul anului) și nu afectează natura modificării. în toată proprietatea.
Tabelul 2.2.2
Compoziția și structura activelor imobilizate
SRL „TF „Vera” pentru 2009.

Rata de modificare, % (+, -)

Indicatori	Sumă, mii de ruble		Cota de proprietate a întreprinderii, %
	la începutul anului 2009	la sfârşitul anului 2009	pentru începutul anului	la sfarsitul anului
Active imobilizate, total	2796,7	2753,5	-43,2	-1,54	100,0	100,0
Active necorporale	3,0	2,5	0,5	-16,67	0,11	0,09
Mijloace fixe	2792,9	2750,2	-42,7	-1,53	99,87	99,88
dintre ei: clădiri, mașini și echipamente	2792,9	2750,2	-42,7	-1,53	99,87	99,88
Investiții financiare pe termen lung	0,8	0,8	0,0	0,0	0,02	0,03

Tabelul 2.2.3
Compoziția și structura activelor circulante ale TF Vera pentru anul 2009.

Schimbare pe parcursul anului, mii de ruble. (+, -)
Rata de modificare, % (+, -)

Indicatori	Sumă, mii de ruble		Cota de proprietate a întreprinderii, %
	la începutul anului 2009	la sfârşitul anului 2009	pentru începutul anului	la sfarsitul anului
Active circulante, total	1283,2	1436,8	+153,6	+11,97	100,0	100,0
inclusiv: stocuri	1157,8	1226,9	+69,1	+5,97	90,23	85,39
dintre ei: materii prime costuri în lucru GP și bunuri pentru revânzare	1005,5 14,9 137,4	972,9 47,0 207,0	-32,6 +32,1 69,6	-3,24 de 3,36 ori +50,66	78,36 1,16 10,71	67,71 3,28 14,40
Conturi de încasat, pentru care plăți sunt așteptate în termen de 12 luni după data raportării	81,5	113,8	+32,3	+39,63	6,35	7,92
Bani gheata:	43,9	96,1	+52,2	+118,91	3,42	6,69

Principala componentă a creșterii activelor circulante a fost dublarea costurilor în curs de desfășurare (o creștere de 215,44%), precum și a produselor finite și a mărfurilor pentru revânzare, o creștere a volumului stocurilor cu 69,1 mii de ruble. cu o scădere a ponderii acestora din urmă în activele curente ale întreprinderii cu 4,84% (85,39-90,23) datorită materiilor prime.
Creșterea creanțelor, pentru care plăți sunt așteptate în termen de 12 luni de la data raportării, cu 39,63% pe an este factor negativîn modificările situaţiei financiare a întreprinderii în cauză. Cu toate acestea, creșterea observată a numerarului o poate compensa, deoarece acestea ocupă aproximativ 34% din dinamica anuală a activelor curente ale companiei.
Crearea și creșterea proprietății unei întreprinderi este posibilă în detrimentul fondurilor proprii și împrumutate (capital).
Tabelul 2.2.4
Evaluarea capitalului investit în proprietatea TF Vera SRL pentru anul 2009.

Schimbare pe parcursul anului, mii de ruble. (+, -)
Rata de modificare, % (+, -)

Indicatori	Sumă, mii de ruble		Cota de proprietate a întreprinderii, %
	pentru începutul anului	la sfarsitul anului	pentru începutul anului	la sfarsitul anului
Surse de fonduri pentru întreprindere, total inclusiv: capitaluri proprii	4079,9 3659,4	4190,3 3669,4	+110,4 10,0	+2,70 0,27	100,0 89,69	100,0 87,57
Din ea: înseamnă echivalent cu fonduri proprii capital împrumutat	137,6 420,5	33,1 520,9	104,5 +100,4	75,94 +23,88	3,35 10,31	0,79 12,43
din el: creanţe	420,5	520,9	+100,4	+23,88	10,31	12,43
Surse proprii de fonduri pentru formarea activelor imobilizate	2796,7	2753,5	-43,2	-1,54	-	-
Disponibilitatea capitalului de lucru propriu (linia 02 – linia 03 – linia 06)	725,1	882,8	+157,7	+21,75	-	-

Analiza datelor din tabelul 2.2.4 ne permite să concluzionam că valoarea capitalului propriu pentru anul analizat a crescut cu doar 10 mii de ruble, ceea ce este mai mic de 1% în structura surselor de fonduri ale întreprinderii. Principala majorare a capitalului total în anul de raportare s-a realizat pe cheltuiala fondurilor strânse sub formă de conturi de plătit, a căror rată de creștere a fost de 23,88% cu o creștere a ponderii în sursele de fond ale întreprinderii cu 2,12 puncte procentuale. (12.43-10.31). Cu toate acestea, creșterea observată a datoriilor pe termen scurt datorată creșterii datoriilor către fondurile extrabugetare ale statului cu 48,19% ((28,6-19,3)100/19,3), înainte de buget cu 52,93% ((104,3-68,2). )*100/68,2), precum și o creștere a mărimii avansurilor primite de 4,8 ori, nu contribuie la întărirea independenței financiare a întreprinderii. Aceasta ar trebui să includă și o scădere a surselor proprii de fonduri pentru formarea activelor imobilizate cu 43,2 mii ruble sau cu 1,54% pe parcursul anului.
Pe baza metodei acceptate de grupare a elementelor de activ și pasiv, vom lua în considerare, conform datelor din Tabelul 2.2.5, posibile rate de grup pentru agenția de turism Vera.
Tabelul 2.2.5
Bilant analitic pentru evaluarea lichiditatii
SRL „TF „Vera” pentru 2009.

Grupuri de active
La începutul anului 2009
La sfarsitul anului 2009
Grupuri pasive
La începutul anului 2009
La sfarsitul anului 2009

Excedent de plată (+) sau deficiență (-)
pentru începutul anului	la sfarsitul anului
1	2	3	4	5	6	7=2-5	8=3-6
A 1	43,9	96,1	P 1	368,4	487,7	-324,5	-391,6
A 2	21,8	33,5	P 2	52,1	33,2	-30,3	+0,3
A 3	1217,5	1307,2	P 3	0,0	0,0	+1217,5	+1307,2
A 4	2796,7	2753,5	P 4	3659,4	3669,4	-862,7	-915,9
Echilibru	4079,9	4190,3	Echilibru	4079,9	4190,3	0,0	0,0

În această situație, se poate observa că bilanțul întreprinderii în cauză nu este absolut lichid, întrucât la sfârșitul anului suma celor mai urgente datorii depășea semnificativ activele absolut lichide. Agenția de turism „Vera” are propriul capital de lucru, ceea ce se reflectă în excesul constant de surse permanente față de activele greu de vândut atât la începutul anului, cât și la sfârșitul anului.
Evaluarea solvabilității unei întreprinderi se bazează pe o comparație a rezultatelor calculării ratelor de lichiditate cu valorile standard.
Tabelul 2.2.6
Indicatori de lichiditate și solvabilitate
SRL „TF „Vera” pentru 2008-2009.

Indicatori			(+, -)
Obligații de datorie pe termen scurt D aproximativ, mii de ruble.	420,5	520,9	+100,4
Numerar și investiții financiare pe termen scurt D în medie, mii de ruble.	43,9	96,1	+52,2
Conturi de încasat și alte active curente Dz, mii de ruble.	81,5	113,8	+32,3
Stocuri (active materiale circulante) Z m, mii de ruble.	1157,8	1226,9	+69,1
Rata de lichiditate absolută K al (linia 02: linia 01)	0,10	0,18	+0,08
Raport rapid de lichiditate K bl (p.02+p.03): p.01)	0,30	0,40	+0,10
Raportul curent K tl (p.02+p.03+p.04): p.01	3,05	2,76	-0,29

Creșterea numerarului și a investițiilor financiare pe termen scurt, creșterea conturilor de creanță și a stocurilor cu 153,6 mii de ruble. (52,2+32,3+69,1) a contribuit la creșterea lichidității celor mai lichide active ale întreprinderii. Acest lucru este evidențiat de creșterea ratelor de lichiditate absolute și rapide. O creștere a datoriilor pe termen scurt cu 23,9% ((100,4/420,5) * 100) cu o creștere a activelor cu vânzare lentă, în principal stocuri și TVA pe valorile dobândite, cu 5,97% ((69,1/1157, 8)*100 ) a condus la o scădere a raportului curent cu 0,29 puncte. Tendința stabilită nu indică o creștere a solvabilității globale a întreprinderii și a lichidității activelor sale curente.
Profitul din prestarea de servicii este componenta principală a surselor de capital propriu, care determină independența financiară a dezvoltării unei agenții de turism. Prin urmare, pentru a evalua stabilitatea financiară și gradul de independență față de sursele de finanțare împrumutate ale SRL TF Vera, vom folosi metoda analizei compoziției surselor și a structurii capitalului folosind indicatori relativi.
Tabelul 2.2.7
Analiza indicatorilor de stabilitate financiară pentru anul 2009.

Indicatori				(+,-)
Coeficientul de autonomie K a	K nu? 0,5	0,90	0,88	-0,02
Raportul dintre datorii și capitalurile proprii K zs.	K zs< 1,0	0,11	0,14	+0,03
Coeficientul de manevrabilitate K m	Pentru m? 0,5	0,19	0,24	+0,05
Coeficient dependenta financiara La legea federală	K fz > 1,0	1,12	1,14	+0,02
Coeficient active realeîn proprietatea întreprinderii K ra	K ra? 0,5	0,94	0,90	-0,04

Conform valorii raportului dintre datoria și capitalul propriu, acesta din urmă este de aproape 9 ori mai mare decât suma surselor împrumutate. Arată că pentru 1 frecare. fondurile proprii reprezintă 11 copeici strânși. Cu cât este mai mic acest indicator, cu atât este mai puțin probabil riscul unei lipsuri de numerar în agenția de turism.
Valoarea coeficientului de autonomie este mai mare decât valoarea standard, ceea ce indică un nivel ridicat de independență a întreprinderii față de surse externe, dar s-a observat o tendință de scădere a valorii indicatorului.
Valoarea coeficientului de manevrabilitate a capitalului propriu până la sfârșitul anului 2009. sugerează că doar 24% din fondurile proprii ale companiei sunt în formă mobilă, permițându-le să manevreze liber aceste fonduri. O parte semnificativă (76%) din fondurile proprii ale întreprinderii sunt investite în imobiliare și alte active imobilizate (cele mai puțin lichide), ceea ce corespunde structurii proprietății existente datorită specificului prestării de servicii turistice. De asemenea, este de remarcat faptul că, în ciuda tendinței pozitive față de începutul anului 2009, datorită vânzării unei părți din mijloace fixe, valoarea coeficientului de agilitate rămâne sub valoarea standard.
Tabelul 2.2.8
Indicatori de stabilitate financiară pentru 2009

Indicatori		2009	(+, -)
Surse de formare a capitalului de rulment propriu (linia 490 din bilant)	3659,4	3669,4	+10,0
Active imobilizate (linia 190 din bilant)	2796,7	2753,5	-43,2
Fonduri egale cu fondurile proprii (linia bilant 630+640+650-216)	137,6	33,1	-104,5
Disponibilitatea capitalului de lucru propriu (linia 01 - linia 02-linia 0З)	725,1	882,8	+ 157,7
Datorii pe termen lung (linia 590 din bilanț)	-	-	-
Disponibilitatea surselor de fond proprii și împrumutate pe termen lung (linia 04 + rândul 05)	725,1	882,8	+157,7
Fonduri împrumutate pe termen scurt (linia 690 din bilanţ)	420,5	520,9	+100,4
Valoarea surselor de formare a rezervelor (linia 06 + linia 07)	1145,6	1403,7	+258,1
Rezerve totale de bilanț(pag. 210)	1157,8	1226,9	+69,1
Surplus (+), deficit (-) de capital de lucru propriu (linia 04 - linia 09), FS	-432,7	-344,1	+86,6
Excesul (+), deficiența (-) a surselor proprii și împrumutate pe termen lung de formare a rezervelor (linia 06 - linia 09), FD	-432,7	-344,7	+88,6
Surplus (+), deficit (-) a valorii totale a principalelor surse de formare a rezervelor (p.08 - p.09), FD	-12,2	+ 176,8	+189,0

Cu o creștere a capitalului de rulment propriu cu 21,7% ((882,8-725,1)*100)/725,1) și pondere mare fonduri împrumutate pe termen scurt (36,3% la începutul anului și 42,5% la sfârșitul anului din totalul rezervelor din bilanț), agenția de turism Vera are o lipsă atât de capital de lucru net, cât și de capital sub formă de a surselor împrumutate pe termen lung de formare a rezervelor. Excedentul global al principalelor surse de rezerve la sfârșitul anului se datorează nivelului ridicat al împrumuturilor pe termen scurt.
Din moment ce în perioadă de raportare Dacă există o tendință de scădere treptată a dependenței financiare, atunci rămâne posibilitatea restabilirii echilibrului prin refacerea surselor de fonduri proprii și accelerarea rotației capitalului în active circulante.
Pentru a clarifica strategia de dezvoltare financiară ulterioară, vom lua în considerare dinamica indicatorilor financiari ai agenției de turism pentru perioada 2008-2009.

2.3. Analiza indicatorilor financiari ai performanței SRL „TF „Vera”
La această întreprindere - ca la toate întreprinderile din industria turismului - apar fluctuații sezoniere. Activitatea turistică crește vara. Acest lucru este cauzat de mulți factori, principalul fiind perioada de vacanță, care atinge vârful vara. În consecință, volumul vânzărilor de servicii turistice crește semnificativ vara.
Baza este situată la 30 de kilometri de centrul orașului Astrakhan în partea centrală a deltei, pe malul râului Volga Vechi și se întinde pe o suprafață de 3,5 hectare. Pe teritoriu există 8 case duble, 4 case cu patru paturi, 2 apartamente și 8 camere în două clădiri de tip cabană din cărămidă. Toate camerele și locurile de cazare cu facilități private. Sunt 6 case simple (fara facilitati). Tot pe teritoriul bazei se află o cafenea - karaoke cu o terasă de vară, o sală de bar-biliard, terenuri de volei și fotbal. Există oportunități pentru trasee turistice cu barca către terenurile de vânătoare ale deltei Volga, până la hotelul plutitor „Chaika”, care este situat pe malul Gandurinsky al deltei Volga, pe valuri de lângă Marea Caspică.
Costul serviciilor este cel mai important indicator eficiență economică Activități. Ea reflectă toate aspectele activității economice și acumulează rezultatele utilizării tuturor resurselor de producție. Rezultatele financiare ale activităților organizației, rata de reproducere extinsă și starea financiară a entității de afaceri depind de nivelul acesteia.
Să luăm în considerare principalii indicatori ai rezultatelor financiare ale agenției de turism pentru 2008-2009.
Tabelul 2.3.1
Date inițiale pentru analiza rezultatelor financiare ale activităților
SRL „TF „Vera” pentru 2008 - 2009.

etc.................

Indicatori de performanță financiară	Valoarea indicatorilor, frecare.		Abatere (+,-), frecare.
	31 decembrie 2008	31.12.2009
Venituri, total	1468200	2667100	+1198900
incl. venituri din vânzările de tururi	1056800	2156450	+1099650
venituri din vânzarea de servicii suplimentare, inclusiv: închiriere cafenele; servicii de vânători; alte servicii.	411400 86700 308360 16340	510650 53610 435700 21340	+99250 -33090 +127340 +5000
Costul serviciilor
Motive pentru apariția noilor tipuri de turism Turismul este o industrie în continuă schimbare sub influența diferitelor procese externe și interne, în special a globalizării. Odată cu schimbările în atitudinile motivaționale ale turiștilor, nevoile acestora se schimbă, ceea ce înseamnă că este necesară modernizarea și îmbunătățirea constantă a rutelor vechi și tradiționale, precum și dezvoltarea unor noi destinații de călătorie. Astăzi, în turismul mondial există o serie de tendințe în turism: dezvoltarea activă a turismului educațional, de mediu, medical și de sănătate, apariția tururilor romantice, popularizarea destinațiilor de aventură, de afaceri și corporative, culinare, rurale, sportive, precum și ca spatiu, spiritual si pelerinaj, turism pentru persoane cu dizabilitati (turism accesibil) si recreere pentru copii (vacante). Nota 1 Apariția unor noi destinații pe piața turistică se explică prin mulți factori: progresul științific și tehnologic, asociat în primul rând cu dezvoltarea tehnologia Informatiei, care oferă industriei noi oportunități pentru dezvoltarea produselor turistice și organizarea de excursii; Urbanizarea joacă un rol important, a cărui consecință este dorința oamenilor de a scăpa de stres, de a scăpa de rutină și de a câștiga noi experiențe. Cu un anumit nivel stabil de venituri care permite călătoriile și turismul, sațietatea apare din traseele și programele turistice tradiționale. În acest caz, turiștii au nevoie de noi emoții, descoperiri, impresii, cunoștințe și experiențe noi, care sunt oferite de cei mai progresiști ​​și creativi touroperatori. Etape cheie în dezvoltarea de noi direcții Principala entitate care dezvoltă noi direcții în turism este touroperatorul, totuși, este recomandabil să se dezvolte și să promoveze produse turistice în cooperare cu furnizorii locali ai pieței de turism și fiecare entitate ar trebui să fie interesată de succes și atunci proiectul va fi cât se poate de eficient. Orice proiect nou, inclusiv dezvoltarea unei noi destinații turistice, începe cu căutarea unei noi idei de produs (Figura 1). Există multe surse pentru a găsi idei, dar în primul rând aceștia sunt turiștii înșiși. Un instrument universal este cercetarea de marketing a cererii consumatorilor, motivațiile turistice și studierea experienței altor destinații. Dacă vorbim despre o companie ca dezvoltator al unui tur sau al unei destinații, atunci cercetarea concurenților ajută la găsirea unei idei datorită datelor obținute, este posibil să se formeze o poziție la prețurile curente; Următoarea etapă este calculul produselor turistice, precum și calculele legate de volumele vânzărilor. Poziționarea unui produs turistic este o etapă importantă care determină caracteristicile unice ale noului produs, proprietățile sale deosebite care pot atrage atenția unei părți semnificative a cererii pieței. În procesul de poziționare a unui produs turistic este necesar să se construiască pe preferințele segmentului țintă pentru care se creează un nou produs turistic. Alegerea unei strategii de marketing și vânzări pentru un produs nou presupune intrarea pe piață cu un volum mic de produs turistic nou pentru a câștiga experiență în implementarea acestuia, a identifica eventualele probleme în acest proces și a face ajustările necesare. Următoarea etapă include vânzările în masă, ținând cont de ajustările și completările efectuate. Ar trebui efectuată monitorizarea constantă a unui nou produs turistic de pe piață. Diversificarea produselor turistice Nota 2 Conceptul de diversificare este important și pentru dezvoltarea de noi destinații turistice. Diversificarea înseamnă crearea unei game largi de tururi care să răspundă nevoilor chiar și ale celor mai mici segmente de piață. Strategia de diversificare a produsului turistic presupune diversificarea și îmbunătățirea tururilor în destinațiile existente, precum și dezvoltarea de noi tipuri de turism și netezirea sezonalității călătoriilor. Dezvoltarea durabilă a turismului presupune dezvoltarea sa responsabilă și accesibilă în cadrul realizării dreptului omului la odihnă și călătorie, respectând în același timp alegerea publică a tuturor popoarelor, inclusiv dorința de a contribui la instaurarea unei ordini mondiale a turismului echitabil, care va aduce beneficii tuturor sectoarelor societății într-o lume deschisă și competitivă economie de piata. (1) Agenția suedeză de protecție mediu inconjurator a dezvoltat și adoptat „Cele zece principii ale turismului durabil”: utilizare durabilă resurse naturale prevenirea epuizării acestora; reducerea consumului în exces și a risipei; conservarea diversității naturale, sociale și culturale; planificare atentă, o abordare integrată, integrarea eco-turismului în planurile de dezvoltare regională; sprijinirea economiilor locale; participarea populației locale la dezvoltarea turismului și obținerea de beneficii financiare și de altă natură din aceste activități; consultarea părților interesate și a publicului; Instruire; marketing turistic responsabil. (2) Uniunea Internațională Socială și Ecologică (ISEU), creată în 1998 și cuprinzând peste 10 mii de persoane din 17 țări, a inclus în 2005 în programul său de activități proiectul „Dezvoltarea turismului durabil în țările membre ISUEC”. Nu este o coincidență că astăzi pentru multe țări turismul durabil este una dintre cele mai importante surse de venit. Nu toate oportunitățile disponibile sunt folosite în industria turismului din țara noastră, dar inovația poate deveni un stimulent puternic pentru dezvoltarea acestora prin dezvoltarea și crearea de noi rute și proiecte turistice care sunt implementate cu succes în alte țări, cum ar fi tipurile de turism activ, turism de evenimente, de mediu sau cultural și educațional. Trebuie avut în vedere faptul că datorită inovației dezvoltare durabilă industria turismului va presupune crearea de noi locuri de muncă, dezvoltarea infrastructurii locale și, în cele din urmă, o creștere a veniturilor fiscale către bugetele nivelurilor locale și republicane. Turismul modern este o zonă favorabilă inovației Pentru a determina principalele tendințe și direcții dezvoltare inovatoare turismul pe scena modernă este necesar să se analizeze rolul turismului ca zonă favorabilă inovării și, de asemenea, să se răspundă la două întrebări cheie: ce condiții pot contribui la apariția inovației și poate turismul modern să le ofere un sprijin specific? Să luăm în considerare anumiți factori și trăsături de caracter reglarea posibilităților activitate de inovare, care sunt cuprinse atât în ​​surse potențiale de inovare, cât și în caracteristicile de mediu. Printre acestea, pot fi identificate următoarele condiții interne principale ale inovației: orientare spre noutate, i.e. interes pentru ea; traducerea ideilor în realitate, adică dorința și capacitatea de a-ți aplica ideile în practică; Spirit antreprenorial: vizionar pentru îmbunătățire și disponibilitate de a-și asuma riscuri dacă este necesar; abilități administrative, inclusiv cunoștințe utilizare eficientă resursele disponibile și evaluare reală riscuri și perspective de venit. Capacitatea de a folosi noi resurse disponibile activează dorința de schimbare, care se intensifică în comparație sistem existentși posibile îmbunătățiri. Găsirea unor noi modalități de dezvoltare a turismului ajută la obținerea de noi Informatii utileși este motivul pentru a vedea lucrurile într-un mod nou. Turismul are mai multe caracteristici specifice care pot fi favorabile inovației dacă sunt utilizate corect. În mediul turistic, pot fi identificate mai multe caracteristici posibile de stimulare a inovării. Datorită faptului că turismul promovează de obicei acumularea de experiențe și impresii, acesta poate servi drept sursă de idei pentru noi descoperiri. Lărgirea orizontului și îmbogățirea spirituală se realizează datorită altor două componente la fel de importante tipice turismului: mediul și comunicarea interpersonală. După cum știți, mediul turistic inspiră oamenii și de aceea încep să perceapă lucrurile familiare puțin diferit. Interacțiunea socială a turiștilor aflați în vacanță sporește noi impresii, iar o schimbare a mediului promovează comunicarea între oameni și noi cunoștințe. Trei factori principali ai unei călătorii sau a unei drumeții turistice (noi experiențe, contacte sociale și un mediu calm) stimulează dezvoltarea turismului. Pe această bază este necesar să se înceapă activități inovatoare. Cursul guvernului Republicii Kazahstan către o dezvoltare industrială accelerată și inovatoare a sectorului turistic înseamnă nu numai o injectare de fonduri în economie, care asigură o schimbare a generațiilor de echipamente și tehnologii, ci și introducerea de noi idei la nivelul producției, managementului sau pieței în ansamblu. Industria turismului din țara noastră este un sector prioritar al economiei, care nu este doar deschis spre inovare, ci și are nevoie urgentă de el. La rândul său, dezvoltarea inovatoare a afacerii turistice este imposibilă fără participarea activă comună la aceasta a companiilor și firmelor angajate în furnizarea de servicii turistice, precum și sprijinul statului organe administrația locală, ceea ce presupune anumite cerințe de inovare în industria turismului. Acestea ar trebui să fie după cum urmează: validitatea științifică a inovațiilor; dezvoltarea industriei turistice din regiune, luând în considerare condițiile și oportunitățile locale (economice, naturale etc.); asigurarea satisfacției clienților în tipuri variate turism și recreere; Siguranță proiecte inovatoare nu numai pentru turiştii înşişi, ci şi pentru starea mediului (în special pentru turismul extrem), adică ţinând cont de componenta de mediu (3). Organizarea activităților turistice trebuie să utilizeze abordări inovatoare și să ofere servicii la nivel superior, care îi va crește profitabilitatea și o va face mai atractivă pentru noi investiții. Ținând cont de cele de mai sus, putem evidenția câteva direcții principale de dezvoltare inovatoare în domeniul turismului și recreerii: dezvoltarea unui lanț hotelier și a unui complex de servicii care să îmbine nivelul mondial de confort și special caracteristici fizice pentru fiecare regiune; introducerea celor mai recente realizări tehnice pe piața serviciilor turistice și dezvoltarea proiectelor existente; implicarea de noi resurse în industria turismului, creșterea nivelului de marketing și management; dezvoltarea și dezvoltarea de strategii inovatoare de publicitate menite să atragă numărul maxim de compatrioți și cetățeni ai țărilor străine către turism și recreere în Kazahstan. În prezent, dezvoltarea programelor de dezvoltare turistică în Kazahstan se realizează pe republican și niveluri regionaleși asigură, în primul rând, dezvoltarea infrastructurii de afaceri hoteliere. De exemplu, în timpul sezonului turistic există o lipsă acută de cazare în zona stațiunii Shchuchinsko-Borovsk, Chimbulak, Sary-Agash, Alakol și alte centre de recreere atractive. Rețeaua de baze turistice pentru dezvoltare este insuficient dezvoltată specie activă turism in zone muntoasețări din Almaty, Kazahstanul de Sud și Kazahstanul de Est. Totuși, și aici avem dreptul să sperăm la progres, și la un nou Program de guvernare Dezvoltarea turismului în republică trebuie susținută de sprijin financiar puternic din partea investitorilor, precum și de fonduri de la bugetele republicane și regionale. Principalele tendințe și motive pentru dezvoltarea inovațiilor pe piața turismului Turismul este o industrie ale cărei componente sunt determinate în momentul furnizării serviciilor către consumatori. Consumatorul primește un întreg pachet de servicii care sunt produse de un număr mare de furnizori. Furnizorii de servicii turistice concurează între ei. Cu toate acestea, ei sunt nevoiți să coopereze într-o anumită măsură atunci când consumatorul are nevoie servicii aditionale. Prin urmare, se formează noi structuri turistice într-un mediu în care există atât competiție, cât și cooperare între furnizori. În locul turismului tradițional, apar noi forme, inclusiv inovatoare, specializate, „imigrante”, personalizate și experiențiale. În plus, dezvoltarea cererii turistice, cauzată de conștientizarea turiștilor, și în același timp schimbările demografice, accelerează segmentarea și crearea de noi tipuri de produse turistice. Inovația în turism aduce noi idei, servicii și produse pe piețe, ceea ce este facilitat de mediul turistic însuși. Prin urmare, inovarea în turism trebuie privită ca un proces continuu, global și dinamic. Practicarea noului turism este interconectată cu factori precum procesele demografice, schimbarea stilului de viață și a naturii muncii și a petrecerii timpului liber. În multe țări, populația îmbătrânește. Generația mai în vârstă de turiști („vârsta a treia”) începe să joace un rol semnificativ în formarea produselor turistice. Se observă că turiștii mai în vârstă cheltuiesc în medie mai mulți bani decât alte categorii de călători. Acest lucru duce, de asemenea, la schimbări inovatoare pe piața turismului. Aceste schimbări apar din inițiativa turiștilor înșiși, care caută constant soluții non-standard pentru organizarea călătoriilor. Creșterea gradului de conștientizare a consumatorilor încurajează întreprinderile din turism să inoveze și să își îmbunătățească operațiunile pe baza preferințelor personale ale turiștilor. Diversificarea produselor turistice După cum știți, produsul turistic diferă de alte produse manufacturate. Caracteristicile sale specifice creează adesea probleme și acționează ca un factor limitator pentru creșterea atractivității produsului. Prin urmare, pentru industria turismului, oferirea de noi produse și servicii turistice este nu doar o sarcină urgentă, ci și foarte dificilă. Pentru a satisface cerințele diverse ale clienților, este necesară extinderea constantă a gamei de produse turistice și dezvoltarea unor noi tipuri de turism. Turismul experiențial, turismul durabil reprezintă astăzi sursa multor propuneri inovatoare. Ele se formează adesea pe baza interacțiunii dintre turiști și specialiști care lucrează în industria turismului. Obținerea de noi experiențe turistice poate fi, de asemenea, considerată o inovație importantă. De exemplu, turismul cultural este un sector important și în creștere, care atrage turiști relativ înstăriți și educați. Unele țări iau măsuri active pentru a-și repoziționa moștenirea culturală și naturală, extinzând gama de servicii turistice oferite. Industria turismului din Spania, care se bazează în prezent în mare măsură pe atractivitatea stațiunilor de pe litoral, încearcă să-și îmbunătățească utilizarea resurse culturale, depunând eforturi pentru a schimba cererea și oferta turistică. Un bun exemplu de utilizare a culturii și a patrimoniului istoric este sistem guvernamental hoteluri Paradores („hanuri”), care nu are analogi nicăieri în lume. Din cele 86 de astfel de hoteluri, aproape jumătate sunt situate în foste mănăstiri, castele antice și palate ale marilor spanioli. În ceea ce privește service-ul și întreținerea, majoritatea pot fi comparate cu cele mai bune hoteluri din Europa. Pentru aceste hoteluri au fost dezvoltate trasee interesante care vă permit să faceți cunoștință cu istoria, obiceiurile și bucătăria diferitelor regiuni ale țării. Urmează finalul