Swot analiza i bodovanje na primjeru kompanije. SWOT analiza i metode njene kvantifikacije. Izgradnja matrice SWOT analize

1. Eksterno okruženje kompanije i ključni faktori uspjeha

2. SWOT analiza: glavne faze

Zaključci

1.1. Preferencije potrošača

1.2. Analiza konkurencije u industriji

2.1. Formiranje skupa SWOT

2.2. Izgradnja matrice SWOT analize

PRIMJENA METODESWOT-ANALIZA I IZGRADNJA STABLA ODLUČIVANJA U ISTRAŽIVANJU PROBLEMA PROFESIONALNOG RAZVOJA LIČNOSTI

Vorobyova Marina Vyacheslavovna

Student 2. godine Fakulteta za menadžment i poslovne tehnologije KF FINANSIJSKOG UNIVERZITETA, Ruska Federacija, Kaluga

E-mail: marina9040@ yandex. ru

Shvetsova Svetlana Timofeevna

naučni mentor, dr. ped. nauka, vanredni profesor, KF FINANSIJSKI UNIVERZITET, RF, Kaluga

Trenutno je u različitim profesionalnim oblastima, uključujući i oblast menadžmenta, relevantan zahtjev za visokokvalitetnom obukom i odabirom stručnjaka. U tom smislu, kako za iskusne radnike, tako i za studente, problem profesionalnog ličnog razvoja ne gubi naučnu i praktičnu novinu. Visok nivo razvijenosti profesionalno važnih kvaliteta i kompetencija doprinosi značajnom povećanju radne efikasnosti, kao i povećanju nivoa unutrašnje motivacije. IN savremenim uslovima proces profesionalnog razvoja praćen je uključivanjem inovativnih tehnologija učenja koje pokreću aktivnu obrazovnu i kognitivnu aktivnost specijaliste, motivaciju, profesionalni identitet, razvijaju lične kvalitete i omogućavaju izgradnju individualne putanje za razvoj profesionalnih kompetencija. U tom pravcu se koriste već poznate i razvijaju se razne nove tehnike kojima se otkriva suština ovog problema i ocrtavaju optimalno kompetentni načini za njegovo rješavanje. Uzimajući u obzir raznovrsnost postojećih metoda za proučavanje problema profesionalnog razvoja pojedinca, primenićemo dobro poznati alat strateškog menadžmenta, odnosno metodu SWOT analize kako bismo razvili efikasnu strategiju donošenja odluka kao odgovor na ovaj problem.

Skraćenica SWOT znači: Snage - snage; Slabost - slabosti; Mogućnosti - mogućnosti; Pretnje - pretnje. Drugim riječima, SWOT je analiza snaga i slabosti organizacije, kao i mogućnosti i prijetnji od strane okruženje. “S” i “W” se odnose na stanje kompanije, a “O” i “T” se odnose na vanjsko okruženje organizacije. SWOT analiza vam omogućava da procenite snage i resurse organizacije neophodne za realizaciju postojećih prilika i suprotstavljanje spoljnim pretnjama, kao i internim nedostacima koji zahtevaju brzo otklanjanje. Prednosti ove metode uključuju: mogućnost primjene u najrazličitijim oblastima ekonomije i menadžmenta, mogućnost prilagođavanja objektu istraživanja na bilo kojem nivou, slobodan izbor analiziranih elemenata u zavisnosti od ciljeva, mogućnost primjene. kako za operativnu kontrolu aktivnosti organizacije tako i za strateško planiranje.

Međutim, prema mišljenju mnogih stručnjaka, otkrivaju se problematični aspekti ove metode. Nakon analize publikacija na ovu temu, možemo istaknuti sljedeće moguće nedostatke SWOT analize:

1. Netačnost procjene, koja nastaje kao posljedica odstupanja izbora predmeta analize od predmeta procjene. Na primjer, kada procjenjuju konkurentnost kompanije, pogrešno uzimaju u obzir faktore konkurentnosti proizvoda.

2. Subjektivnost metode i zavisnost istraživačkog značaja rezultata analize od nivoa stručnosti i profesionalnosti analitičara.

3. Vjerovatnoća naduvanih očekivanja i potcjenjivanja prijetnji.

4. SWOT analiza spada u grupu takozvanih instruktivno-deskriptivnih modela strateške analize, koji pokazuju samo opšte ciljeve, a posebne mjere za njihovo postizanje moraju se razvijati posebno.

5. Poteškoće kada se koristi u procesu praćenja, budući da su rezultati ove neformalne metode predstavljeni u obliku kvalitativnog opisa.

6. Potreba za privlačenjem velike količine informacija za implementaciju metode, što zahtijeva značajne troškove, inače će menadžeri procjenjivati važne faktore bez pouzdanih informacija o njima.

7. Teškoća odvajanja budućnosti i sadašnjosti prilikom procene faktora eksternog i internog okruženja kompanije. Nastaje problem klasificiranja različitih faktora kao prijetnji i prilika, prednosti i slabosti, a ne više sa stanovišta razne grupe, ali sa stanovišta različitih vremenskih perioda.

8. Pretpostavka kontinuiteta delovanja faktora spoljašnje i unutrašnje sredine, pri čemu je ono, najčešće, diskretne prirode.

Uprkos poteškoćama na koje se nailazi pri primeni ove metodologije, SWOT analiza je veoma efikasan alat za donošenje odluka. Ova tehnika se široko koristi u oblasti finansijskog menadžmenta i marketinga. Međutim, autora članka zanimalo je da ovlada tehnikom SWOT analize i nauči kako je primijeniti u pomalo neuobičajenim uvjetima. Kao što je praksa pokazala, SWOT analiza omogućava da se dobiju vrlo zanimljivi rezultati, koji se mogu dalje koristiti u proučavanju problema i perspektiva vlastitog profesionalnog razvoja. Za razvoj mjera usmjerenih na poboljšanje profesionalnog nivoa, autor je predložio jednako poznatu tehniku - stablo odlučivanja, koje omogućava opisivanje na vizualnom nivou moguće opcije postizanje vaših ciljeva profesionalnog razvoja.

Uzimajući u obzir “prednosti” i “protiv” SWOT analize, ovaj alat ćemo primijeniti da razmotrimo problem profesionalnog razvoja ličnosti studenta – budućeg menadžera. Oslanjat ćemo se na vlastito iskustvo i želju da ciljano unapređujemo svoj profesionalni nivo, uzimajući u obzir lične kvalitete, te naučimo da određujemo strategiju vlastitog profesionalnog razvoja već unutar zidova univerziteta.

Rezultati SWOT samoanalize prikazani su u tabeli 1.

Tabela 1.

Rezultati SWOT samoanalize na osnovu standardne matrice

Snage	Slabosti
1. Radoznalost. 2. Društvenost, takt. 3. Kompetentan govor. 4. Odgovoran odnos prema poslu. 5. Posjedovanje sveobuhvatne teorijske osnove. 6. Stabilan nervni sistem. 7. Dobro pamćenje. 8. Samopouzdanje. 9. Mobilnost, fleksibilnost. 12. Ljubav prema životu, optimizam.	1. Prosječan stepen organizacije procesa rada, nedostatak jasno planiranog rasporeda i dosljednih akcija. 4. Nedostatak volje.
Mogućnosti	Pretnje
1. Pozitivno društveno okruženje. Krug razumnih, adekvatnih ljudi. 4. Učešće u javni život univerzitet, pisanje članaka, kreiranje zidnih novina. 5. Razvijeno informaciono okruženje, korišćenje različitih obrazovnih resursa.	2. Povećana konkurencija na tržištu rada. 5. Nedostatak razumijevanja organizacionih lidera o važnosti uključivanja profesionalnih menadžera u upravljanje kompanijom.

Provest ćemo sveobuhvatnu procjenu prilika i prijetnji, uzimajući u obzir prednosti i slabosti. U tabeli 2 predstavljamo procjenu sposobnosti uzimajući u obzir prednosti.

Ako je riječ o slabostima s obzirom na raspoložive mogućnosti, može se primijetiti da, na primjer, želja da se velike količine informacija pokriju velikim brojem izvora informacija može dovesti do kašnjenja u završetku posla ili, u najmanju ruku, do velikih poteškoća kada radite sa velikim nizovima informacija. Ova okolnost je ublaženo činjenicom da autor ovog rada ima dobro pamćenje i stabilan nervni sistem, što ukazuje na dobar učinak. Dakle, nema očiglednih nedostataka. Ali, ipak, treba obratiti pažnju na ovu činjenicu, jer će periodična prekomjerna opterećenja zauzeti puno slobodnog vremena i dovesti do kroničnog umora.

Autor rada ima poteškoća s organizacijom procesa rada zbog ometanja stranim stvarima, nedostatka planova i dosljednog djelovanja, što su slabosti. Takva prilika kao što je učešće u javnom životu univerziteta, pisanje članaka, omogućit će studentu da pažljivije i racionalnije planira svoje vrijeme kako bi vješto spojio društveni život sa studiranjem. Kao rezultat, student će steći vještinu kompetentnog planiranja i upravljanja vremenom. Garancija implementacije ove pretpostavke je dvosmislena. S jedne strane, njegovo utjelovljenje potvrđuje autorova jaka strana - odgovoran odnos prema bilo kojem pitanju. Želja za kvalitetnim poslom natjerat će ga da mudro planira svoje vrijeme kako bi sve obavio. Ali s druge strane, postoji i slaba tačka - nedostatak snage volje. Učenik može odbiti učešće u javnom životu kako bi spriječio poteškoće u obrazovni proces zbog velikog opterećenja.

Neuspeh organizacionih lidera da shvate važnost privlačenja profesionalnih menadžera za upravljanje kompanijom predstavlja potencijalnu pretnju, jer će mladi specijalista jednom kada bude primljen, obavljati rutinske poslove koji ne utiču na razvoj kompanije. Potcjenjivanje profesionalnih kvaliteta mladi specijalista negativno će uticati na razvoj studenta kao kompetentnog, traženog specijaliste. Created nova prijetnja– novopečeni specijalista neće moći da pokaže svoje veštine i dodatne veštine, i samim tim će smanjiti svoj potencijal. U našem slučaju, prednosti kao što su razvijene komunikacijske vještine, fleksibilnost, samopouzdanje i posjedovanje velike baze podataka spriječit će moguće negativne trendove. U svakom slučaju, osoba će moći da se realizuje. Optimizam i ljubav prema životu su značajna podrška ovom argumentu.

Tabela 2.

Procjena mogućnosti na osnovu prednosti

		*Mogućnosti*
	Opis	lično društveno okruženje. Krug misleći adekvatni ljudi.	Odmah komunikacija sa nastavnicima nastavnika i učenika.	inteligencija toalet karakter teče stalnim tokovima nove ideje.	Učešće u društvu stranica, pisanje članaka, izrada zidnih novina.	Razvijene informacije okruženje, upotreba edukacija raznih fizičkih resursa	Obrazovanje radni račun Primanje diplome potvrditi kvalitet obrazovanja.
Snage	tijelo					Razvoj regionalno iskustvo. Dopunjavanje baze znanja.
	kabl, takt.		Razvoj catative	Pojava kontakata sa budućom potražnjom
	Kompetentan govor.
	prirodno
	Posjedovanje sveobuhvatne teorijske osnove.						Prilika da stvorite imidž profesionalnog, traženog specijaliste, da se pozitivno učvrstite kod poslodavca.
	Samopouzdanje.
	Mobilnost, fleksibilnost.
	Sposobnost kreativnog pristupa problemima.				Realizacija kreativnog potencijala.
	Sposobnost objektivne procjene situacije.	Prilika za pronalaženje novih prijatelja i stvaranje pravog društvenog kruga.	Poznavanje ljudske psihologije, poznavanje " ljudski faktor ».	Savršeno razvijanje vještine razvijanja rješenja za različite situacije.

Takva prijetnja kao mala praktično iskustvo, nedostatak interakcije sa stvarnim privrednih subjekata u "profesionalnoj" oblasti je pitanje vremena. Prednosti kao što su radoznalost, mobilnost, aktivnost i fleksibilnost autora omogućit će vam da steknete iskustvo koje nedostaje.

Mogu se pratiti i drugi odnosi. Ovdje su opisani neki od rijetkih, ali najočitiji.

Sljedeća faza rada bila je izrada SWOT ponderirane bodovne tablice. Rezultati su prikazani u tabeli 3.

Tabela 3.

SWOT ponderisani rezultat

	Značaj	Ocjena	Ponderisani rezultat	Dijeli
Snage
1. Radoznalost.
2. Društvenost, takt.
3. Kompetentan govor.
4. Odgovoran odnos prema poslu.
5. Posjedovanje sveobuhvatne teorijske osnove.
6.Stabilan nervni sistem.
7.Dobra memorija.
8.Samopouzdanje.
9.Mobilnost, fleksibilnost.
10. Sposobnost kreativnog pristupa problemima.
11. Sposobnost objektivne procjene situacije.
12. Ljubav prema životu, optimizam.
Ukupno
Slabosti
1. Prosječan stepen organizacije procesa rada, nedostatak jasno planiranog rasporeda i dosljednih akcija.
2. Skretanje pažnje na druge stvari.
3. Poteškoće u određivanju prioriteta, želja da se pokrije veoma velika količina informacija.
4. Nedostatak volje.
5. Lakoća postizanja kompromisa sa mnom.
6. Nedostatak pokušaja da se okušate u fundamentalno novim aktivnostima.
Ukupno
Mogućnosti
1. Pozitivno socijalno okruženje. Krug razumnih, adekvatnih ljudi.
2. Učenje u intelektualnom okruženju koje karakteriše stalni protok novih ideja.
3. Direktna komunikacija sa nastavnicima i učenicima.
4. Razvijeno informaciono okruženje, korišćenje različitih obrazovnih resursa.
5. Učešće u javnom životu univerziteta, pisanje članaka, kreiranje zidnih novina.
6. Dobijanje diplome koja potvrđuje visok kvalitet obrazovanja. Studiranje na univerzitetu koji se nalazi u dobar status od poslodavaca.
Ukupno
Pretnje
1. Malo praktičnog iskustva.
2. Povećana konkurencija na tržištu rada.
3. Neučestvovanje na raznim stručnim obukama, seminarima, konferencijama.
4. Zamagljena ideja o drugoj strani profesionalne aktivnosti.
5. Nerazumijevanje od strane lidera organizacije važnosti uključivanja profesionalnih menadžera u upravljanje kompanijom.
Ukupno

Dakle, najznačajnije i očigledne snage autora: komunikacijske vještine, kompetentan govor, mobilnost, fleksibilnost, optimizam.

Najznačajniji i najočigledniji nedostaci autora su loša organizacija procesa rada, nedostatak jasno planiranog rasporeda i dosljednih radnji, skretanje pažnje na druge stvari, te poteškoće u određivanju prioriteta.

Mogućnosti na koje treba obratiti pažnju su pozitivno društveno okruženje, direktna komunikacija unutar univerziteta, razvijeno informatičko okruženje, mogućnost korištenja različitih obrazovnih resursa, i na kraju, diplomiranje na visokoškolskoj ustanovi sa dobrom reputacijom. Ove mogućnosti se trenutno u potpunosti ostvaruju.

Prijetnje na koje treba obratiti pažnju su malo praktičnog iskustva, neučestvovanje u raznim naučnim događajima koji se održavaju unutar i van univerziteta.

Danas nam trenutna situacija omogućava da iskoristimo pružene prilike i organizujemo događaje kako bismo iskorijenili slabosti i povećali otpor učenika na negativne trendove. spoljašnje okruženje, prijetnje povezane s interakcijom sa različitim subjektima i organizacijama.

Za dalje uspješno stručno usavršavanje potrebno je povećati aktivnost učenika, kao i preduzeti sistem mjera usmjerenih na unapređenje organizacije i discipline. Problem profesionalnog razvoja samog autora leži u nedostatku aktivnosti i organizacije. S tim u vezi, razvijeno je sljedeće stablo odlučivanja (vidi sliku 1).

Slika 1. Stablo odlučivanja

Rezultati kvantifikacije grana stabla odlučivanja prikazani su u tabeli 4.

Tabela 4.

Rezultati kvantifikacije stabla odluka

Rješenje	Relativni faktor važnosti
Učestvujte u stručnim obukama i seminarima unutar i van univerziteta.	0,50,6=0,3*
Učestvujte u naučnim konferencijama u organizaciji univerziteta.	0,30,6=0,18*
Učestvujte u javnom životu univerziteta, pružajte pomoć u održavanju promocija, opštih obrazovnih i zabavnih događaja.	0,20,6=0,12*
Ograničite korištenje Internet resursa.	0,30,4=0,12*
Napravite listu planiranih zadataka sedmično.	0,10,4=0,04*
Postavite prioritete kada nešto naučite.	0,30,4=0,12*
Naučite da dobijene informacije predstavite kratko i koncizno.	0,20,4=0,08*
Odredite vrijeme za dovršetak određenog zadatka i pokušajte ga se pridržavati.	0,10,4=0,04*

Na osnovu napravljenih proračuna možemo formulisati zaključak da bi se ostvario glavni cilj - “Stvaranje perspektive za dalji profesionalni razvoj učenika” Preporučljivo je pribjeći sljedećim mjerama:

· Učešće na stručnim obukama i seminarima unutar i van univerziteta;

· Učešće na naučnim konferencijama koje organizuje univerzitet;

· Učešće u javnom životu univerziteta, pružanje pomoći u održavanju promocija, opšteobrazovnih i zabavnih događaja.

· Ograničenje upotrebe Internet resursa;

· Određivanje prioriteta kada nešto proučavate.

Prilikom izrade stabla odlučivanja predložene su dvije strategije za samousavršavanje učenika, ali su rezultati studije otkrili da prioritet ipak treba dati prvom smjeru. Strategija koju je odabrao autor rada je unapređenje aktivnosti studenata kroz učešće u stručnim obukama i seminarima unutar i van univerziteta. Ova strategija će vam omogućiti da steknete i njegujete praktično profesionalno iskustvo i razvijete svoje komunikacijske vještine. Ima niz prednosti. Uspješna implementacija će vam omogućiti da postignete nove visine u svom profesionalnom polju, pripremite teren za dalji razvoj. Određivanje prioritetne strategije ne znači privremeno napuštanje drugih opcija odlučivanja. Autor rada pretpostavlja da je moguća njihova istovremena implementacija. Ali prioritet ostaje prioritet koji treba implementirati u bliskoj budućnosti.

Tako je korištenje SWOT analize omogućilo da se utvrde snage i slabosti objekta, kao i mogućnosti i prijetnje iz vanjskog okruženja. SWOT rezultat nam je omogućio da rangiramo identificirane komponente prema njihovom značaju trenutno vrijeme za ovaj objekat. Na osnovu toga je identifikovan problem objekta koji se proučava. Izgradnja stabla odlučivanja omogućila je da se pokriju moguća rješenja problema koja treba imati na umu. I konačno, kvantifikacija grana stabla odlučivanja omogućila je određivanje prioritetnog pravca akcije. Na osnovu navedenih metoda, formuliše se strategija daljeg ličnog razvoja.

Reference:

1. Upravljačke odluke: tehnologija, metode i alati: udžbenik. priručnik za specijalnost „Upravljanje organizacijom“ / P.V. Šemetov [i drugi]. 2. izdanje, izbrisano. M.: Izdavačka kuća Omega-L, 2011. - 398 str.

2. Fomin Y.A. Dijagnoza kriznog stanja preduzeća: Udžbenik. priručnik za univerzitete. M.: UNITY-DANA, 2003. - 349 str.

3.SWOT analiza // Menadžerova enciklopedija. Wikiproject E-xecutive.ru [Elektronski izvor]. - Način pristupa. - URL: www.e-xecutive.ru/wiki/index.php

4.SWOT analiza: uradi to dobro// Informativni portal“Novac” [Elektronski izvor]. - Način pristupa. - URL: http://www.denga.com.ua/index.php?option=com_content&task=view&id=1005

SWOT analiza podrazumeva sposobnost da se proceni stvarna pozicija i strateški izgledi kompanije, dobijeni kao rezultat proučavanja snaga i slabosti kompanije, njenih tržišnih prilika i faktora rizika. SWOT analiza ima menadžersku i stratešku vrijednost ako povezuje interne i eksterne faktore okruženja i informiše koji će resursi i sposobnosti kompaniji biti potrebni u budućnosti (Slika 8.5).

SWOT je akronim za riječi snage, slabosti, mogućnosti i prijetnje. Interno okruženje kompanije ogleda se u S i W, a eksterno okruženje u O i T.

Rice. 8.5. Komponente SWOT analize

U tabeli Tabela 8.1 predstavlja glavne faktore koje treba uzeti u obzir u SWOT analizi kompanije.

Tabela 8.1

Faktori SWOT analize

SWOT analiza pomaže da se odgovori na sljedeća pitanja:

Da li se prednosti koriste kao prednosti kompanije?

Da li su slabosti kompanije njene ranjivosti;

Koje povoljne okolnosti pružaju šanse za uspjeh;

Na koje prijetnje prvo treba obratiti pažnju?

Hajde da razmotrimo algoritam za konstrukciju i analizu SWOT -matrice .

1. Sastavlja se lista slabosti i snaga kompanije, kao i lista prijetnji i prilika iz vanjskog okruženja.

2. Procjenjuju se unutrašnji i eksterni faktori. Snage i slabosti dobijaju A i skor na skali od 0 do 5 (maksimalni rezultat odgovara značajnoj manifestaciji faktora). Za evaluaciju vanjski faktori koriste se dva parametra:

Vjerovatnoća postizanja događaja p j na skali od 0 do 1, gdje jedan odgovara maksimalnoj vjerovatnoći da se događaj desi;

Značaj faktora K j, koji karakteriše stepen uticaja faktora na aktivnosti kompanije na skali od 0 do 5, gde maksimalni poeni odgovaraju visokom stepenu uticaja.

3. Formira se matrica procjena (tabela 8.2).

Tabela 8.2

Matrica procjena faktorima SWOT analize

4. Potrebno je povezati eksterne i unutrašnje faktore sredine (tabela 8.3).

Tabela 8.3

Matrica procjene za interakciju faktora SWOT analize

Za svaki par faktora upisuje se skor njihove interakcije a ij , (od -1 do 1): sa direktnom (inverznom) zavisnošću, rezultat je pozitivan (negativan) i što je jača zavisnost, to je veći skor modula .

5. Procjene formiraju kompleksne parametre A ij (8.1):

gdje je A i rezultat prednosti (slabosti) kompanije);

K j – stepen uticaja prilike ili pretnje;

p j – vjerovatnoća ispoljavanja faktora sredine;

a ij – stepen interakcije između faktora uparene analize.

6. Procjenjuje se stepen značaja svakog faktora sa stanovišta formiranja strategije:

Procjena nivoa povoljnih prilika za kompaniju

Procjena nivoa specifičnih prijetnji za kompaniju

Procjena snaga kompanije

Procjena slabosti kompanije

Konačna SWOT matrica (Tabela 8.4) sadrži sume ponderisanih procjena. Izbor u korist najznačajnijeg kvadranta sa stanovišta strategije vrši se na osnovu maksimalnih kvantitativnih procjena u smislu modula.

Tabela 8.4

Konačna matrica procjena SWOT analize

7. Za svaku zonu matrice dobijamo opcije za strateške akcije. Dakle, dolazi do prelaska sa SWOT matrice na matricu strategija kompanije (slika 8.6):

Za polje „Snage i mogućnosti“ treba razviti strategiju za korištenje snaga organizacije kako bi se iskoristile prilike koje su se pojavile u vanjskom okruženju. na primjer, najbolja strategija naglasak će biti na rastu i povećanju prodaje;

Slika 8.6. Matrica strategije kompanije

Za oblast „Slabosti i mogućnosti“ strategija treba biti strukturirana na način da se, zbog mogućnosti koje se pojavljuju, pokuša da se prevaziđu postojeće slabosti u organizaciji. U ovom slučaju, optimalne strategije su zajedničkih ulaganja za aktivan rad na perspektivnom tržištu. Alternativa je vertikalna ili horizontalna strategija integracije;

Za polje „Snage i prijetnje“, strategija bi trebala uključivati korištenje snage kompanije za neutralizaciju prijetnji iz vanjskog okruženja. Strategije usmjerene na ublažavanje vanjskih prijetnji na tržištu kroz diversifikaciju i integraciju će biti efikasne;

Za polje slabosti i prijetnji, ima smisla ili se koncentrirati na uski segment tržišta ili napustiti tržište.

Kada razvijate strategije, morate imati na umu da se prilike i prijetnje mogu pretvoriti u svoje suprotnosti. Dakle, neiskorištena prilika može postati prijetnja ako je konkurent iskoristi. Ili, obrnuto, uspješno spriječena prijetnja može stvoriti dodatnu priliku za organizacije ako konkurenti nisu eliminisali istu prijetnju. Osim toga, SWOT analizu treba poboljšati u sljedećim oblastima:

Odredite po kojim vrijednostima su prilike i prijetnje prilike i prijetnje;

Odredite koliko su jaka i slaba područja.

2.5. IzvođenjeSWOT-analiza

Stanje kompanije zavisi od toga koliko je uspešno sposobno da odgovori na razne napade iz spoljašnjeg okruženja. Prilikom analize vanjske situacije potrebno je identifikovati najznačajnije faktore za određeni vremenski period. Međusobno povezano razmatranje ovih faktora sa mogućnostima kompanije omogućava nam da rešavamo probleme koji se pojavljuju. Prilikom rješavanja različitih nivoa problema, menadžerski tim kompanije mora jasno razumjeti da li kompanija može kontrolisati kritične faktore. Bilo da su interni ili eksterni, podložni promjenama naporima kompanije, ili su vanjski događaji na koje kompanija nije u mogućnosti utjecati.

Jedna od najčešćih metoda koja sveobuhvatno procjenjuje interne i eksterne faktore koji utiču na razvoj kompanije je SWOT analiza. SWOT analiza je neophodan element istraživanja, obavezna preliminarna faza pri izradi bilo kojeg nivoa strateških i marketinških planova. Podaci dobijeni kao rezultat situacione analize služe kao osnovni elementi u razvoju strateških ciljeva i zadataka kompanije.

SWOT analiza je analiza snaga (S) i slabosti (W) organizacije, kao i mogućnosti (O) i prijetnji (T) iz vanjskog okruženja. Na osnovu rezultata situacione analize moguće je proceniti da li kompanija ima interne snage i resurse da realizuje postojeće prilike i suprotstavi se pretnjama i koji unutrašnji nedostaci zahtevaju hitno otklanjanje.

SWOT analiza se sastoji od tri faze:

prikupljanje informacija;

izgradnja matrice SWOT analize;

korelaciju snaga i slabosti kompanije sa mogućnostima i prijetnjama vanjskog okruženja i određivanje oblasti aktivnosti, kao i skup mjera za postizanje željenih ciljeva.

Prednosti:

Jedinstveni proizvodi.

Slabosti:

mogućnosti:

Povećanje portfelja narudžbi;

Jačanje rublje;

curenje informacija;

Tabela 2.8 Osnovna SWOT analiza

Prednosti:
Ime	Detaljan opis
	Postoji bogato radno iskustvo, prepoznatljivost organizacije i pozitivan imidž među potrošačima.
Jedinstveni proizvodi	Kompanija proizvodi jedinstveni motor AL-31FP za Su-30MK sa rotirajućom mlaznicom i kontrolisanim vektorom potiska. Ovaj motor omogućava postizanje veće manevarske sposobnosti lovca u odnosu na njegove analoge.
Ovaj motor se koristi u najnovijim modifikacijama lovca 4+ generacije i biće instaliran na lovcima generacije 4++. UMPO je jedino preduzeće na svetu koje je ovladalo serijskom proizvodnjom motora sa rotacionom mlaznicom.	Sopstvena proizvodnja alata


Slabosti:
	Kompanija ima sopstvenu proizvodnju alata, koja zapošljava 2 hiljade ljudi (10% ukupnog osoblja).
	Prisutnost proizvodnje alata omogućava veću fleksibilnost glavnoj proizvodnji u procesu dovođenja proizvoda prema zahtjevima kupaca u kratkom vremenu.
Uprkos visokoj konkurentnosti UMPO proizvoda, iz geopolitičkih razloga tržište ovih proizvoda ograničeno je na Rusiju, zemlje Azijsko-pacifičkog regiona, Afriku i Latinsku Ameriku.	Devet najvećih dobavljača kompanije činilo je oko 85% svih zaliha u 2005. Nemogućnost direktnog izvoza proizvoda, zaobilazeći Rosoboronexport; Bez prava na samostalnost inostrane ekonomske aktivnosti u oblasti proizvoda vojne svrhe, kompanija gubi
	Stepen istrošenosti opreme na pojedinim proizvodnim pogonima je 80-90%, što određuje visoku potrebu za ulaganjem. Planovi kompanije za 2007. predviđaju oko 500 miliona rubalja za modernizaciju proizvodnih pogona i nabavku opreme.
mogućnosti:
Povećanje portfelja naloga.	Portfolio narudžbi će se povećati prvenstveno zbog potražnje izvana Rusko ministarstvo odbrane, čiji će budžet rasti za najmanje 30% godišnje u narednim godinama.
	Od 1995. godine kompanija razvija novu poslovnu liniju u oblasti gasnih turbinskih agregata za zemaljsku upotrebu (gasnoturbinski pogoni, gasne pumpne jedinice i gasne elektrane) na bazi avionskih motora AL-31.
Učešće u programu izrade višenamjenskog izvozno orijentisanog aviona Su-35 generacije „4+“;	Lovac Su-35 je proizvod koji najviše obećava u narednih 15-20 godina. Danas konzorcij koji uključuje NPO Saturn i OJSC UMPO.
Vjerovatna konsolidacija u integriranu korporaciju motora (IDC)	čije je stvaranje predviđeno strategijom razvoja ruske avio industrije do 2015

Jačanje rublje.	UMPO-ovi ugovori za nabavku motora izraženi su uglavnom u američkim dolarima, dok je oko 80% troškova u rubljama.
Pogoršanje odnosa Rusije sa glavnim kupcima vojnih aviona;	Glavni kupci lovaca Su-30 i motora UMPO danas su zemlje poput Indije, Alžira, Kine, Malezije, Venecuele i Indonezije, na koje otpada gotovo cijeli portfelj narudžbi kompanije i više od polovine obećavajućih ugovora.

curenje informacija;	Pogoršanje odnosa sa Rusijom ili značajno poboljšanje njihovih odnosa sa konkurentskim zemljama za izvoz borbenih aviona moglo bi značajno uticati na finansijski položaj i izglede UMPO.

Može dovesti do velikih finansijskih gubitaka.

Prednosti:

Tabela 2.9 Standardna matrica za osnovnu SWOT analizu 61 godina iskustva;

Jedinstveni proizvodi.

Ovaj motor se koristi u najnovijim modifikacijama lovca 4+ generacije i biće instaliran na lovcima generacije 4++. UMPO je jedino preduzeće na svetu koje je ovladalo serijskom proizvodnjom motora sa rotacionom mlaznicom.

Rusko tržište

Efikasna komunikacija sa lokalnim vlastima

Slabosti:

Jedinstveni centar za izradu prototipa

Uprkos visokoj konkurentnosti UMPO proizvoda, iz geopolitičkih razloga tržište ovih proizvoda ograničeno je na Rusiju, zemlje Azijsko-pacifičkog regiona, Afriku i Latinsku Ameriku.

Ovisnost o dobavljačima komponenti;

Visok stepen istrošenosti proizvodne opreme

mogućnosti:

Povećanje portfelja narudžbi;

Ograničena potražnja za proizvodima zbog geopolitičkih razloga;

Učešće u programu izrade višenamjenskog izvozno orijentisanog aviona Su-35 generacije „4+“;

Jačanje rublje;

Proizvodnja plinskih turbinskih jedinica;

Ozbiljna konkurencija na globalnom tržištu;

curenje informacija;

Pogoršanje odnosa Rusije sa glavnim kupcima vojnih aviona;

Tabela 2.10 Analiza prijetnji od konkurentskih snaga	Posljedice prijetnji
Tabela 2.10 Analiza prijetnji od konkurentskih snaga	Destruktivno
	Povećana konkurencija državna politika, inflacija i rastući porezi, promjenjive potrebe “potrošača” će uticati na implementaciju strategije	Rizik ovisnosti o dobavljačima je u velikoj mjeri nadoknađen činjenicom da je UMPO za njih važan i veliki klijent. Kompanija sklapa godišnje ugovore sa glavnim dobavljačima.
		curenje informacija;	Kompanija već ima iskustva u transferu tehnologije i organizovanju licencirane proizvodnje avionskih motora u Indiji. Stoga, pogoršanje odnosa na političkom nivou s nizom zemalja neće ometati strateško dugoročno partnerstvo UMPO-a s potrošačima kao što je Indija
		Pojava novih konkurenata, nizak nivo usluge i srednji nivo cijene će pogoršati konkurentsku poziciju.

Tabela 2.11. Analiza prilika koje pruža tržište

Verovatnoća da ćete iskoristiti prilike	Posljedice prilika
Verovatnoća da ćete iskoristiti prilike		Umjereno
	U slučaju povećanja državnih narudžbi (uključujući i nove avione), kompanija će za kratko vrijeme moći značajno povećati obim proizvodnje novih motora, zahvaljujući zadržanoj osnovnoj proizvodnji i tehničkom osoblju.	Kontinuirano usavršavanje i inovacije u proizvodnji i tehničkom preopremanju.
	Sprovođenje razvojnih radova na stvaranju proizvoda 117C - prijelaznog motora za borbene avione od četvrte do pete generacije. Ovaj motor se može ugraditi na Su-30MK ako se modernizuju.

Kao rezultat SWOT analize, formulisane su različite strategije razvoja u zavisnosti od trenutne situacije i internih mogućnosti preduzeća. Tako, uz najpovoljniju kombinaciju događaja, kompanija očekuje ulazak na nova tržišta, povećanje asortimana i dodavanje srodnih proizvoda i usluga.

Uz najnegativniju kombinaciju vanjskih i unutrašnjih faktora okoline, preduzeće će biti prisiljeno napustiti ovu industriju.

Tabela 2.12. Sveobuhvatna procjena prilika i prijetnji, uzimajući u obzir prednosti i slabosti

Opis

Snage

Slabosti

61 godina iskustva na ruskom tržištu;

Jedinstveni proizvodi

Efikasna komunikacija sa lokalnim vlastima

Efikasna kadrovska politika

Ograničena potražnja za proizvodima zbog geopolitičkih razloga

Ovisnost o dobavljačima komponenti;

Nemogućnost direktnog izvoza proizvoda, zaobilazeći Rosoboronexport

Visok stepen istrošenosti proizvodne opreme;

Mogućnosti

Povećanje portfelja naloga

Portfelj narudžbi će se povećati prvenstveno zbog potražnje ruskog Ministarstva odbrane, čiji će budžet rasti najmanje 30% godišnje u narednim godinama.

Status „društveno odgovornog poslodavca” očuvanjem socijalne infrastrukture preduzeća

Proizvodnja plinskih turbinskih jedinica;

Učešće u programu izrade višenamjenskog izvozno orijentisanog aviona Su-35 generacije „4+“;

Vjerovatna konsolidacija u integriranu korporaciju motora (IDC)

Pad obima prodaje usluga zbog nedostatka gotovina među potrošačima

Jačanje rublje.

Pogoršanje odnosa Rusije sa glavnim kupcima vojnih aviona;

Globalna industrija aviona je visoko ciklična, prekapacitirana i izuzetno konkurentna.

Razvoj lovca pete generacije u Rusiji je manje aktivan nego u Sjedinjenim Državama.

Ozbiljna konkurencija na globalnom tržištu.

curenje informacija;

Može dovesti do velikih finansijskih gubitaka.

Curenje može utjecati na preferencije potrošača, prisiljavajući potencijalne kupce da ne čekaju na puštanje novog proizvoda i da se odluče za konkurenta

Tabela 2.13 SWOT ponderisani rezultat

Snage	Značaj	Ponderisani rezultat u bodovima
61 godina iskustva na ruskom tržištu;
Jedinstveni proizvodi
Ovaj motor se koristi u najnovijim modifikacijama lovca 4+ generacije i biće instaliran na lovcima generacije 4++. UMPO je jedino preduzeće na svetu koje je ovladalo serijskom proizvodnjom motora sa rotacionom mlaznicom.
Efikasna komunikacija sa lokalnim vlastima
Efikasna kadrovska politika

Slabosti
Ograničena potražnja za proizvodima zbog geopolitičkih razloga.
Ovisnost o dobavljačima komponenti
Uprkos visokoj konkurentnosti UMPO proizvoda, iz geopolitičkih razloga tržište ovih proizvoda ograničeno je na Rusiju, zemlje Azijsko-pacifičkog regiona, Afriku i Latinsku Ameriku.
Ovisnost o dobavljačima komponenti;

Mogućnosti
Povećanje portfelja naloga
Proizvodnja gasnih turbinskih jedinica
Učešće u programu izrade višenamjenskog izvozno orijentisanog aviona Su-35 generacije "4+"
Vjerovatna konsolidacija u integriranu korporaciju motora (IDC)

Kao što se vidi iz tabele 2.13, najjača strana preduzeća UMPO je njegovo iskustvo na tržištu i jedinstvenost njegovih proizvoda. Ovi pozitivni aspekti služe kao pouzdana osnova za aktivnosti preduzeća.

2.6. Izračunavanje indikatora ekonomska sigurnost

U prvoj fazi proračuna potrebno je odrediti četiri glavne komponente ekonomske sigurnosti preduzeća i karakteristike (indikatore) koje ih opisuju. Nizak nivo ovih karakteristika izražava slabost, a visok nivo snagu. U smislu morfološke metode, ove karakteristike (indikatori) su karakteristike, a specifični aspekti su vrijednosti karakteristika. Da bi se izvršila naknadna kvantitativna procjena nivoa ekonomske sigurnosti, svakoj od vrijednosti atributa (strana) dodjeljuje se bod (koristimo skalu od 10 bodova). Dodjela ovih bodova vrši se u skladu sa sljedećim uslovom: slabija strana dobije nisku ocjenu, na primjer „1“, a jača višu ocjenu, na primjer „10“. Ovo se postiže uzimajući u obzir povećani značaj, složenost i radni intenzitet postignuća snage. Uz to, treba uzeti u obzir i srednju (umjerenu) stranu, kada je u sadašnjoj fazi stanje ekonomske sigurnosti stabilno, ali je za budući razvoj neophodno nedrastično prilagođavanje u nekim oblastima (traženje dodatnih resursa). Procjena nivoa ekonomske sigurnosti Svoe Reshenie LLC je data u tabeli 2.14.

Opravdanost datih ocjena u bodovima za grupe sistemoformirajućih elemenata ekonomske sigurnosti:

Karakteristike proizvodne aktivnosti (PA) uključuju efikasnost

Tabela 2.14 – Strukturni i logički model za procjenu nivoa ES

Sistemski elementi napajanja električnom energijom, %,	Indikatori (znakovi) elementi,	Vrijednosti indikatora (karakteristike) elementi	Karakteristično	u bodovima,
Sistemski elementi napajanja električnom energijom, %,	Indikatori (znakovi) elementi,	Vrijednosti indikatora (karakteristike) elementi
Karakteristike proizvodne djelatnosti (PA)	01. Dinamika nivoa produktivnosti rada (= 0,1)	01.1 Uzgoj 01.2 Stabilno 01.3 Padanje	Umjereno.
	02. Dinamika stepena obnavljanja asortimana (= 0,25)	02.1 Uzgoj 02.2 Stabilno 02.3 Padanje	Jaka
	03. Troškovi inovacija (= 0,25)	03.1 Highs 03.2 Prosjek 03.3 Niska	Slabo
	04. Dinamika obima prodaje (= 0,4)	01.1 Uzgoj 01.2 Stabilno 01.3 Padanje	Umjereno.
Karakteristike finansijsko stanje(FS)	05. Odnos kapitala i duga (1:1)	05.1 Visoka stabilnost i nezavisnost 05.2 Dovoljno 05.3 Nedovoljno	Umjereno.
	06. Likvidnost (≥1)	06.1 Kreditna sposobnost (>1,5) 06.2 Ograničena kreditna sposobnost (1-1,5) 06.3 Nekreditno (<1)	Jaka.
	07. Koeficijent pokrića kratkoročnih obaveza obrtnim sredstvima (2)	07.1 Dovoljno rastvarač (2-2,5) 07.2 Nedovoljno rastvarač (<2)	Slabo
	08. Obezbjeđenje nekretnina (=1)	08.1 Visoko (≥1) 08.2 Niska (<1)	Jaka.
	09. Neto prinos na kapital (>% za bankarski kredit)	09.1 Ultra visoko (>50%) 09.2 Visoko (25-50%) 09.3 Prosjek (10-25%) 09.4 Niska (<10%)	Umjereno.

Prilog 10 – Šema za obračun neto dobiti

Kod	Naziv indikacije
	Prihod – obim prodaje bez PDV-a, akciza, carina. dužnosti
	Troškovi prodaje – troškovi proizvodnje proizvoda, usluga, nabavke robe bez uzimanja u obzir režijskih troškova
	Bruto dobit (gubitak) = red 2110-red 2120
	Poslovni troškovi
	Administrativni troškovi
	Dobit (gubitak) od prodaje = red 2100-red 2210-red 2220
	Prihodi od učešća u drugim organizacijama
	Potraživanje kamata
	Plaćajuća kamata
	Ostali prihodi
	Ostali troškovi
	Dobit (gubitak) prije oporezivanja = red 2200+red 2310+red 2320-red 2330+red 2340-red 2350
	Tekući porez na dobit (prema poglavlju 25 Poreskog zakona Ruske Federacije)
	uklj. stalne poreske obaveze (aktiva) - iznos poreza koji dovodi do povećanja (smanjenja) poreskih davanja za porez na dobit u izvještajnom periodu, jednak vrijednosti utvrđenoj kao proizvod trajne razlike nastale u izvještajnom periodu od strane stopa poreza na dobit utvrđena zakonodavstvom Ruske Federacije o porezima i naknadama i na snazi na datum izvještavanja (negativna razlika znači da su stalne poreske obaveze veće od stalnih poreskih sredstava i prikazana je u zagradama kao negativna vrijednost).
	Promjena odloženih poreskih obaveza - onaj dio odloženog poreza na dobit koji treba da dovede do povećanja poreza na dobit koji se plaća u budžet u narednim izvještajnim periodima
	Promjena odgođene porezne imovine – pojavljuje se kada nastanu oporezive privremene razlike (računovodstveni rashodi su manji nego u poreznom računovodstvu)
	Ostalo, kao što je plaćanje poreza po posebnim režimima
	Neto dobit (gubitak) = red 23-red 2410±red 2430±red. 2450-stranica 2360

Dodatak 10 – Osnovne karakteristike sadržaja i organizacije finansijske i upravljačke analize

Klasifikacione karakteristike	Finansijska (eksterna) analiza	Upravljačka (interna) analiza
1. Svrha analize	Procena sastava i strukture imovine preduzeća, intenziteta korišćenja kapitala, solventnosti i finansijske stabilnosti i korišćenja dobiti, predviđanje prihoda i novčanih tokova, utvrđivanje politike dividendi koju sprovodi menadžment preduzeća.	Proučavanje mehanizama za postizanje maksimalnog profita i povećanje efikasnosti poslovanja, razvijanje najvažnijih pitanja konkurentske politike preduzeća i njegovih razvojnih programa za budućnost, opravdavanje odluka menadžmenta za postizanje konkretnih proizvodnih ciljeva.
2. Predmet analize	Privredni subjekt u cjelini, njegov finansijski položaj.	Različiti aspekti proizvodnih i finansijskih aktivnosti strukturnih podjela privrednog subjekta.
3. Subjekti analize (izvođači)	Lica i organizacije koje se nalaze van ovog preduzeća (menadžeri i analitičari zainteresovanih kompanija, posebnih kompanija koje se bave analizom izveštaja po opšteprihvaćenoj metodologiji, kreditne agencije itd.)	Različite organizacijske strukture unutar poslovnog menadžmenta i pojedinci odgovorni za izvođenje analiza, laboratorije, biroi, grupe, računovodstvene službe, odjeli, menadžeri, kao i vanjski konsultanti za obavljanje analitičkih poslova
4. Organizacija analize (učestalost)	Sprovodi se periodično, najmanje jednom godišnje, a i kao izvještaji se dostavljaju nadležnim organima (poreska uprava - tromjesečno, odjeljenje za statistiku - tromjesečno itd.)	Sprovodi se po potrebi neredovno, prvenstveno u onim oblastima gdje dolazi do pada proizvodnje, krizne situacije, rasta troškova, smanjenja rentabilnosti i kvaliteta proizvoda, zaostajanja u konkurenciji itd.
5. Baza podataka analize	Računovodstveni iskazi (obrasci br. 1, 2, 4, 5).	Podaci iz primarnog računovodstva i operativnog računovodstva, uzorka istraživanja, regulatorne i referentne informacije, revizorski i popisni izvještaji, analitičke kalkulacije, kao i informacije dobijene od konkurenata u procesu industrijske špijunaže.
6. Dostupnost informacija	Otvoren za sve potrošače, formiran na osnovu javnog izvještavanja.	Predstavlja poslovnu tajnu i koristi se za upravljanje na farmi.
7. Potrošači informacija	Akcionari, investitori, banke, poreski inspektorati, druga lica, organi izvršne vlasti, zavodi za statistiku i dr.	Rukovodioci preduzeća, upravni odbor, direktori filijala i podružnica, rukovodioci radnji, predradnici, predradnici, itd.
8. Upotreba računovodstvenih sistema	Strogo sistematizovana analiza na osnovu finansijskih izveštaja.	Nije nužno sistematski organizovana analiza. Koriste se sve informacije prikladne za postizanje cilja.
9. Informacijski mjerači	Uglavnom trošak metara.	Bilo koje mjere: troškovne, prirodne, radne i uslovno prirodne.
10. Upotreba metoda analize	Grupacije, utvrđivanje uticaja inflatornih faktora; komparativna, strukturna i racio analiza; Metode faktorske analize.	Statističke i matematičke metode, eliminacije, poređenja, grafikoni, kompleksne procjene itd.
11. Fokus analize	Dajte razumnu procjenu finansijskog položaja preduzeća, vješto protumačite analitičke proračune.	Identifikovati rezerve za smanjenje troškova i povećanje profita, opravdati odluke menadžmenta o njihovoj mobilizaciji u proizvodnju.
12. Sloboda izbora u provođenju analize	Obavezno pridržavanje opšteprihvaćenih principa njegove implementacije prema finansijskim izvještajima.	Ne postoje utvrđeni standardi za njegovu implementaciju, ne postoje opšteprihvaćene metode. Kriterijum je prikladnost, efektivnost.
13. Oblici generalizacije	Tabelarni materijal sa početnim i proračunsko-analitičkim podacima u poređenju sa standardnim koeficijentima. Pisana interpretacija analitičkih podataka.	Izvještaj o analizi, izradi programa za implementaciju informiranih upravljačkih odluka.
14. Vrsta analize	Eksterni, retrospektivni, tematski.	Interni, operativni, aktuelni, sveobuhvatni.
15. Stepen pouzdanosti	Subjektivni, šematski, beznačajni po broju analitičkih indikatora; ne može biti tačno ako je izvještavanje namjerno iskrivljeno.	Zavisno od svrhe implementacije, koristi se primarni podaci koje je potvrdila grupa za internu reviziju.
16. Mjesto odlučivanja na osnovu rezultata analize	Izvan delokruga delatnosti preduzeća.	Rukovodioci i direktori preduzeća, šefovi njihovih odjela

Prilog 9 – Sistem početnih indikatora za ocjenu rejtinga na osnovu podataka javnog izvještavanja

Grupa I	Grupa II	III grupa	IV grupa
Indikatori za procjenu profitabilnosti privrednih djelatnosti	Indikatori za procjenu efektivnosti menadžmenta	Indikatori za procjenu poslovne aktivnosti	Indikatori za procjenu likvidnosti i stabilnosti tržišta
Ukupna profitabilnost preduzeća;	Neto profitabilnost preduzeća;	Povrat na kapital;	Ukupna profitabilnost proizvodnih sredstava

Neto dobit od prodaje;

bruto dobit od prodaje proizvoda;

Bilansna dobit;

Ovaj rad predstavlja metodologiju za sprovođenje SWOT analize kompanije, zasnovanu na skupu ključnih faktora uspeha (KSF). Materijal je dat na osnovu primjera za kombinaciju proizvoda i tržišta kompanije Stels: "auto alarmi - tržište Ruske Federacije."

Potrošači kompanije Stels su Dileri. Opis preferencija potrošača je napravljen na osnovu podataka dobijenih u procesu marketinškog istraživanja (u formatu stručnih anketa). U svojstvu stručnjaka uključeni su kompetentni zaposlenici Dilerskih kompanija. Email je korišten kao kanal komunikacije.

Dobijene su sljedeće glavne preferencije tržišnih subjekata:

1. Profitabilnost proizvoda uz stabilnu politiku distribucije proizvoda;

2. Korespondencija karakteristika alarma sa preferencijama vlasnika automobila;

3. Efikasna logistika;

4. Servis nakon prodaje.

Što se tiče mjesta kompanije u proizvodnom lancu, konkurenti su joj kompanije koje se bave distribucijom auto alarma.

Podaci o tržišnim udjelima robnih marki glavnih konkurenata prikazani su u tabeli 1. Ovi podaci su dobijeni kao rezultat anketiranja klijenata kompanije – njenih dilera i zajedničke analize obima tržišta i vlastite prodaje kompanije.

Tabela 1

Imajte na umu da je zbir tržišnih udjela ovih pet najvećih kompanija 78%. Dakle, tržište auto alarma je na kraju svoje razvojne faze i već je heterogeni oligopol. Prelazak u fazu zasićenja predviđa se za 4-5 godina. Na ovom zrelom tržištu postoji intenzivna konkurencija. Procesi spajanja i preuzimanja kompanija još nisu započeli. Konkurencija je i cjenovne i necjenovne prirode.

Zajednička analiza osnovnih preferencija potrošača i kompetencija kompanije omogućava utvrđivanje ključnih faktora uspjeha.

Dakle, za kombinaciju proizvoda i tržišta koja se razmatra, glavni ključni faktori uspeha (u daljem tekstu KSF) su:

1. Proizvod koji zadovoljava preferencije potrošača. (Ovdje je ovo „signalni TM Stels“, koji osigurava neophodnu profitabilnost i odgovarajući kvalitet proizvoda/usluge“);

2. Sistem usluga nakon prodaje;

3. Kanali prodaje koji osiguravaju kvalitet logistike i funkcije kontrole distribucije, a posebno kontrolu cijena i marži u kanalu;

4. Sposobnost privlačenja finansijskih sredstava;

5. Velika brzina odgovora kompanije na promjene u okruženju;

6. Imidž pouzdanog poslovnog partnera.

U prvom koraku procedure, stručnjaci su formirali skup ključnih elemenata SWOT matrice (deskriptori kompanije i eksternog okruženja).

U sljedećem koraku, deskriptore su ocijenili isti stručnjaci.

Za ocenjivanje je korišćena skala od 5 tačaka, gde je: minimalna vrednost = 1; maksimum = 5.

Rezultat je prikazan u tabelama 2 - 5.

Kao rezultat analize dobijenih procjena, odlučeno je da se kombinuje veći broj deskriptora po principu međusobne povezanosti. Rezultati spajanja prikazani su u kolonama tabele “Pridruži se”.

Tabela 2

Kompanija	Stručne procjene
Snage	Rezultat 1	Rezultat 2	Rezultat 3	Rezultat 4	Prosječna ocjena	Udruženje


3. Logistika /efikasna logistička struktura/


6. Servisno - centri
7. Razvijena dilerska mreža

Tabela 3

Tabela 4

Eksterno okruženje	Stručne procjene
Mogućnosti	Ocjena	Ocjena	Ocjena	Ocjena	Prosječna ocjena	Udruženje
1. Rast tržišta auto alarma /vozač - povećanje broja novih automobila/

3. Rast tržišta automobila /rast proizvodnje stranih automobila u Ruskoj Federaciji/
4. Povoljna investiciona klima /izgradnja fabrika automobila/


7. Zahtjevi osiguravajućih društava /nivo zaštite automobila/
8. Razvoj tržišta kreditiranja

Tabela 5

Eksterno okruženje	Stručne procjene
Pretnje	Ocjena	Ocjena	Ocjena	Ocjena	Prosječna ocjena	Udruženje
1. Povećana konkurencija /u segmentu dvosmjerne signalizacije/
2. Promjena strukture tržišta /prelazak tržišta u fazu oligopola/

U sljedećem koraku, ključni elementi matrice su rangirani na osnovu stručne procjene.

Rezultati su prikazani u tabelama 6 - 9.

Tabela 6

Kompanija	Stručne procjene
Snage	Rezultat 1	Rezultat 2	Rezultat 3	Rezultat 4	Prosječna ocjena	Rang
1. Zaštitni znak pripada kompaniji
2. Sposobnost sticanja iskustva /snažan menadžment/
3 i 7. Dilerska mreža koja osigurava efikasnu logistiku
4. R&D /u strukturi kompanije/
5. Finansijska sredstva /praksa privlačenja i akumulacije/
6. Servisno - centri
8. Trenutni portfelj likvidnih proizvoda

Tabela 7

Kompanija	Stručne procjene
Slabosti	Rezultat 1	Rezultat 2	Rezultat 3	Rezultat 4	Prosječna ocjena	Rang
1. Kadrovi /velika fluktuacija kadrova povezana sa nedostatkom stručno osposobljenih kadrova/
2. Komunikacija sa proizvodnjom / geografski udaljeni OEM /
3. Marketing /nepravilnost, nedostatak planiranja/
4. Dugi finansijski ciklus

Tabela 8

Eksterno okruženje	Stručne procjene
Mogućnosti	Rezultat 1	Rezultat 2	Rezultat 3	Rezultat 4	Prosječna ocjena	Rang
1,2,3 Rast tržišta auto alarma
2. Razvoj tehnologije /naprednija sredstva zaštite i servisa/
5. Rast blagostanja stanovništva
6. Povećana potražnja za auto alarmima /zadiranja u automobile se ne smanjuju/
7 i 8. Zahtjevi osiguravajućih društava i auto kredita

Tabela 9

Eksterno okruženje	Stručne procjene
Pretnje	Rezultat 1	Rezultat 2	Rezultat 3	Rezultat 4	Prosječna ocjena	Rang
1 i 2. Povećana konkurencija
3. Razvoj tehnologije /sredstva elektronskog hakovanja auto alarma/
4. Neefikasna zaštita brenda / lakoća kopiranja proizvoda /
5. Sredstva zaštite od proizvođača automobila /dostupnost standardnih imobilajzera/
6. Regulacija tržišta automobila od strane države
7. Strože kazne za krađu

Da bi se konstruisala matrica SWOT analize u formatu 3 × 3, dalje se koriste deskriptori ranga od 1 do 3.

Tabela 10 predstavlja matricu SWOT analize kombinacije proizvoda i tržišta “auto alarmi - rusko tržište” kompanije Stels.

Tabela 10

		Mogućnosti			Pretnje
		Rast tržišta auto alarma	Razvoj tehnologija (naprednija sredstva zaštite i servisa)	Zahtjevi osiguravajućih društava i kreditiranja automobila	Povećana konkurencija	Razvoj tehnologija (sredstva elektronskog hakovanja auto alarma)	Neefikasna zaštita brenda (lakoća kopiranja proizvoda)	Ukupno po redovima:
Snaga	Servisni - centri
	Finansijska sredstva
	Dilerska mreža
Slabost	Osoblje /velika fluktuacija osoblja/
	Marketing /nepravilnost, nedostatak planiranja/
	Dug finansijski ciklus
	Ukupno po kolonama:

Vrijednosti na sjecištu redova i stupaca matrice prikazane su na skali od 5 tačaka: -2, -1, 0, +1, +2.

Elemente matrice procijenila je grupa stručnjaka.

Kompanija

Stručne procjene

Slabosti

Ocjena

Ocjena

Ocjena

Ocjena

Prosječna ocjena

Udruženje

Zaključci za strategiju kompanije predstavljeni su na osnovu SWOT analize prema kvadrantima matrice:

Kvadrant 1 (snaga/prilika)

Skor u kvadrantu (zbir bodova) = +12.

Glavni zaključak je da je odabran smjer razvoja kompanije, koji će, prema mišljenju stručnjaka, osigurati liderstvo na tržištu. Rad sa dilerskom mrežom i servisnim centrima trebao bi biti prioritet.

Kao alternativa, može se razmotriti stvaranje regionalnih predstavništava (filijala) kompanije u regijama Ruske Federacije. Ovaj pravac razvoja je prethodno razmatran od strane kompanije i odbijen.

Ispostavilo se da je stvaranje sopstvene dilerske mreže efikasnija strategija za kombinaciju proizvoda i tržišta ove kompanije. Kao dodatna strateška opcija može se razmotriti opcija diverzifikacije - ulazak na tržišta zemalja ZND sa istim proizvodnim portfeljem. Prije svega, ukrajinsko tržište treba uzeti u obzir zbog njegovog obima i prilično visoke stope rasta.

Moguća je i dodatna opcija: strategija „razvoja proizvoda“. Razvoj tehnologije nam omogućava da stalno ažuriramo sadržaj portfelja proizvoda. Istovremeno, zahtjevi osiguravajućih kuća, uz auto kredite, čine takvu strategiju realnom.

Novi proizvod “satelitski alarmi” može se predstaviti kao proizvod višim cjenovnim segmentima tržišta.

Kvadrant 4 (slabost/prijetnje)

Rezultat kvadranta (zbir bodova) = -11.

Glavna prijetnja je povećana konkurencija.

Prijetnju pogoršava velika fluktuacija osoblja, uglavnom povezana s nedostatkom kvalifikovanih stručnjaka na tržištu rada. Drugi negativni faktor su loše razvijene marketinške procedure kompanije. Dug finansijski ciklus je dodatni negativan faktor.

Kvadrant 2 (snaga/prijetnje)

Rezultat kvadranta (zbir bodova) = +3.

Glavni pravac zaštite— blokirati prijetnju konkurencije radom sa dilerskom mrežom i servisnim centrima, posebno održavanjem nivoa profitabilnosti dilera.

Dodatno: koristiti finansijska sredstva da ubrzate razvoj i cikluse lansiranja proizvoda za kojima je tržište traženo.

Kvadrant 3 (slabost/prilika)

Rezultat kvadranta (zbir bodova) = -6.

Glavni pravci adaptacije:

1. Pažljiv odabir, obuka i motivacija osoblja.

2. Korištenje marketinškog koncepta na nivou upravljanja proizvodnom linijom (auto alarmi). Upotreba odgovarajućih tehnika i procedura. Dodatna obuka osoblja.

3. Upotreba savremenih tehnologija za smanjenje trajanja perioda razvoja proizvoda.

Dobijeni rezultati nam omogućavaju da zaključimo o praktičnoj primjenjivosti navedene metodologije.