Teza: Projekt mjera za diversifikaciju usluga na primjeru turističke agencije Atlant-Tour doo (82 stranice). Sažetak: Strateška diverzifikacija u pravcu turističkog poslovanja Procjena efektivnosti diversifikacije hotelskih djelatnosti

Primjer moguće opcije funkcioniranje sistema plaćene televizije u turističkim smještajnim objektima (hotelima)

Prihodi od kablovske televizije u sobama omogućavaju hotelu da ostvari određeni prihod, što će omogućiti veću efikasnost komercijalne aktivnosti moderno hotelsko preduzeće. Pored toga, u okviru savremenih telekomunikacionih sistema, hotel dobija i sredstvo za brzu komunikaciju sa gostom.

Uzimajući u obzir činjenicu da se rad sistema plaćene televizije odvija u određenom vremenskom periodu - od zaključenja ugovora o nabavci opreme (ili korištenja opreme principala) do trenutka potrebe zamjene kada uprava hotela izabere opciju dilera „u svoje ime i o svom trošku“ ili sklapanje ugovorne provizije kada bira opciju komisionara „u svoje ime, ali o trošku nalogodavca“.

Svaka opcija ima svoje prednosti i nedostatke. Sporazum o posredovanju, po pravilu, ne podrazumeva nikakav paraf

troškovi prilikom kupovine opreme. Međutim, kasniji novčani prihodi bit će znatno manji nego u slučaju samostalnog pružanja usluga televizijskog emitiranja.

Kupovina vlasništva nad opremom uključuje značajne troškove unaprijed. Stoga je važno pri odabiru pravni oblik ugovor postaje plan novca očekivani troškovi preduzeća u budućnosti. S obzirom na druge značajne troškove hotela, nabavka opreme i samostalno pružanje usluga televizijskog prikazivanja može se pokazati manje svrsishodnim u odnosu na zaključivanje posredničkog ugovora.

Prije utvrđivanja djelotvornosti jedne ili druge opcije, uzimajući u obzir mehanizam oporezivanja koji odgovara svakoj, potrebno je identificirati početne podatke za svaku od njih, kao i uporedive kriterije poređenja.

Na primjer, hotel očekuje da mjesečni prihod od video i televizijskih usluga bude 200.000 den. jedinica, bez PDV-a i poreza na promet. Međutim, trenutno nema svoj pay TV sistem, pa je primoran da se obrati specijalizovanom dobavljaču. Kompanija nudi hotelu sledeće mogućnosti saradnje:

Zaključivanje ugovora o kupovini hotelske opreme za 45.000$ - dobavljač se obavezuje da će obezbediti televizijski program i kompletan asortiman održavanja opreme, za šta očekuje da će dobiti 60% prihoda hotela; trajanje ugovora je tri godine;

Sklapanje ugovora o komisiji, prema kojem hotel, bez ikakvih početnih troškova, postaje komisionar za pružanje usluga plaćene televizije; Naknada komisionara hotela u ovom slučaju može biti uslovno 10% mjesečnog prihoda nalogodavca. Period ugovora je tri godine.

Odredićemo period od tri godine za privremeni period važenja ugovora - od 2001. do 2003. godine. Pretpostavljamo da neće biti promjena u oporezivanju tokom rada sistema plaćene televizije.

Početni podaci o porezu su sljedeći:

Porez korisnika autoputevi - 1 %;

Porez na dobit od osnovne djelatnosti - 35%;

Porez na dohodak od posredničke djelatnosti iznosi 43%.

Treba napomenuti da se oporezivanje hotelskih preduzeća koja u sobama prikazuju televizijski program putem kablovskih televizijskih sistema vrši se po stopi poreza na dohodak od 35%.

Procjena rada hotela prema ugovoru sa kompanijom. Osnova za poređenje svake od opcija poslovanja hotela je iznos neto gotovinskog prihoda. Može se definisati kao razlika između mjesečnog prihoda od plaćenih televizijskih usluga i iznosa mjesečnih troškova koje hotel plaća za ovu vrstu djelatnosti.

Među ovim troškovima u prvoj opciji mogu se navesti:

Plaćanje usluga kompanije za nabavku televizijskih programa i osiguranje kontinuiranog rada;

Plaćanje takse za korisnike puteva, poreza na prihod, poreza na imovinu na cenu kupljene opreme (45.000$).

Troškovi u okviru opcije „posrednik“ mogu uključivati samo plaćanja poreza na korisnika puteva i poreza na dohodak. Raspodjela administrativnih i opštih troškova u ovom slučaju nije uzeta u obzir.

1. Hotel prihvata prva verzija ugovora.

Prema ovom ugovoru, iznos duga kompaniji za pružanje televizijskog programa i obezbjeđivanje tekućih aktivnosti iznosi 60% ukupni troškovi usluge (u daljem tekstu se koriste pokazatelji prihoda od prodaje bez PDV-a i poreza na promet), što čini najveći deo direktnih troškova hotela za pružanje usluga gledanja videa - 120.000 den. jedinice mjesečno.

Istovremeno, treba imati u vidu da predstavljena verzija ugovora sa kompanijom pretpostavlja početne troškove hotela za kupovinu opreme u iznosu od 45.000 američkih dolara, što je ekvivalentno iznosu od 1.258.600 den. jedinice minus PDV na kredit -209,767 den. jedinice ukupan iznos iznosi 1,048,833 den. jedinice Ova oprema se kupuje kao hotelsko vlasništvo, tako da obračunata amortizacija umanjuje oporezivu dobit. Mesečni obim amortizacije iznosiće oko 10.900 den. jedinice Trošak opreme je uključen u osnovicu poreza na imovinu.

Iznos poreza na imovinu dat u nastavku je treći dio aritmetičke prosječne poreske obaveze za prvi kvartal 2001, 2002. i 2003. godine.

Hotel ne može iskoristiti oslobođenje od poreza na imovinu za kupljenu telekomunikacionu opremu. Neka porez na imovinu bude uslovno 1.502,8 den. jedinice i, istovremeno sa amortizacijom, smanjiće oporezivu dobit za ovu operaciju. Uzmimo ovaj iznos poreza na imovinu kao mjesečni. Dakle, ekonomski i finansijski efekat video prikaza u prvoj verziji ugovora biće, den. jedinice:

Prihod (bez PDV-a) - 200.000.

Plaćeni troškovi:

60% kompanije - 120.000;

Putna taksa po stopi od 1% - 2 0O0;

Porez na imovinu po stopi od 2% - 1.502,8;

Porez na dohodak po stopi od 35% - 22.959.

Obračun oporezive dobiti:

200.000 - 120.000 - 2.000 - 1.502,8 - 10.900 (amortizacija opreme) = 65.597,2.

Iznos poreza koji treba platiti:

65 597,2 * 0,35 - 22 959.

Ukupno neto profit iz jednomjesečne video emisije:

200.000 - 120.000 - 2.000 - 1.502,8 - 22.959 - 53.538,2 den. jedinice

Pretpostavimo da će hotel tri godine mjesečno pružati ugovoreni obim usluga. Shodno tome, mjesečni prihodi koje prima hotel ostat će nepromijenjeni u analiziranom trogodišnjem periodu.

Skup jednakih redovnih prihoda u finansijskoj analizi naziva se anuitet.

Pod gornjim pretpostavkama trenutna vrijednost ceo set mesečnih uplata (trenutna vrednost anuiteta A) biće određen sledećim algoritmom (u zavisnosti od mesečne kamate):

Gdje i - tržišna stopa na kredite (da bi se uzeli u obzir postojeći proizvodni rizici, diskontna stopa se može povećati za 0,5-1%).

Sadašnja (diskontovana) vrijednost anuiteta pokazuje sadašnju vrijednost cjelokupnog skupa neto mjesečnih novčanih primanja, uzimajući u obzir primjenu diskontne stope, u ovom slučaju 18%.

Primjena ove stope određena je alternativom da hotel sredstva koja nisu namijenjena za kupovinu opreme plasira pod kamatu u banku po stopi od 18% godišnje sa mjesečnim obračunom kamate.

Osim toga, nakon trogodišnjeg perioda, kupljena oprema može se prodati drugom preduzeću. Vrlo je vjerovatno da će prodajna cijena biti prilično niska, na primjer 7.000 dolara.

Sadašnja vrijednost budućih 7.000 američkih dolara (210.000 rubalja po kursu od 30 rubalja za 1 dolar) takođe se može odrediti diskontovanjem:

Trenutna vrednost anuiteta je 1.460.557 den. jedinice uzimajući u obzir troškove nabavke opreme u neto iznosu od 1.048.833 den. jedinice i prihod od prodaje opreme nakon njenog korišćenja u iznosu od 127.890 den. jedinice neto novčani tok će biti, den. jedinice:

1 460 557 - 1 048 833 + 127 890 = 539 614.

Ovaj pokazatelj određuje neto gotovinsku dobit u današnjoj vrijednosti koju će hotel ostvariti za tri godine, uzimajući u obzir početno ulaganje u nabavku opreme i prodaju njenih ostataka.

Izvodljivost učešća hotela u ugovoru o zakupu pod razmatranim uslovima je navedeni iznos neto novčanog toka.

2. Alternativna opcija Ugovorom je predviđeno da će hotel, kao komisionar za obezbjeđivanje sistema plaćene televizije, dobiti 10% cijene usluga pruženih gostima (bez poreza).

Hajde da odredimo neto novčani tok za ovu opciju ugovora. Prihodi od posredničkih aktivnosti po ugovoru biće mjesečno, den. jedinice:

200 000-10% = 20 000.

Nema direktnog gotovinski troškovi hotel u ovom slučaju ne snosi odgovornost (distribucija opšti troškovi nije uzeto u obzir u prvoj opciji). Dakle, ekonomski i finansijski efekat posredničkih aktivnosti u drugoj verziji sporazuma biće, den. jedinice:

Prihod (bez PDV-a) - 20.000.

Plaćeni troškovi:

Putna taksa po stopi od 1% - 200;

Porez na dohodak po stopi od 43% - 8.514:

(26 273 -262,7) -0,43 = 8 514.

Ukupna neto dobit (neto priliv gotovine) za mesec, den. jedinice:

20 000-200-8 514 = 11 286.

Hotel će tokom tri godine pružati određeni obim usluga po trenutno utvrđenoj cijeni.

Trenutna vrijednost cjelokupnog skupa mjesečnih plaćanja (trenutna vrijednost anuiteta) biće određena sličnim algoritmom.

Primijenjena diskontna stopa iznosit će 18% jer nema potrebe da se rizici uzimaju u obzir.

Trenutna vrednost anuiteta biće 312.178,5 den. jedinice Štaviše, ova verzija ugovora ne podrazumijeva nikakve početne troškove za kupovinu opreme. Dakle, sadašnja vrednost svih budućih mesečnih prihoda od posredničkih aktivnosti određuje neto gotovinski tok od -312.178,5 den. jedinice

Izvodljivost učešća hotela u ugovoru o zakupu pod razmatranim uslovima je izračunati iznos neto novčanog toka.

Dakle, sa finansijske i ekonomske tačke gledišta, prva opcija je isplativija za hotel.

Međutim, ovisno o početnim izvornim podacima (procijenjeni prihodi, troškovi nabavke opreme), konačni zaključak i rezultat mogu biti drugačiji. Dakle, u slučaju značajnog smanjenja prihoda hotela od video prikaza na 157.000 den. jedinice mjesečno (na primjer, u slučaju smanjenja ukupnog broja preuzimanja, interesa za video emitovanje, pada tečaja dolara u odnosu na rublju i iz drugih razloga), obje opcije postaju približno jednake. Međutim, s obzirom na očekivane troškove hotela za druge svrhe, druga opcija bi se mogla dati prednost.

Istovremeno, razmatrani iznosi prihoda od plaćene televizije (od 2001.) sa smanjenjem poreza na učesnike u saobraćaju na 1% čine opciju ugovora o zakupu poželjnijom, donoseći hotelu znatno veći neto novčani prihod u trogodišnjem periodu. period. Štaviše, čak i povećanje na 15% udjela hotela kao posrednika ne mijenja ukupnu ocjenu opcija koje se razmatraju.

Uporedni podaci o neto novčanim tokovima u zavisnosti od početnih podataka prikazani su u tabeli. 5.3, 5.4.

Tabela 5.3 Iznos koji plaćaju gosti je 200.000 rubalja. Mjesečno

Tabela 5.4 Prihod od video projekcije se smanjuje na 157.500 rubalja. Mjesečno

Uzorak poslovnog plana za proizvodnju Novi proizvodi(usluge) u oblasti turističkog poslovanja

Sažetak. Vazduhoplovna tehnologija se tradicionalno koristi za rješavanje nacionalnih ekonomskih problema. Nudeći novu vrstu usluge u oblasti turizma - letove ultralakim avionima - motorizovane zmaje (SLA TIR) za panoramski pogled turista na znamenitosti i arhitektonske cjeline Sankt Peterburga i njegovih svjetski poznatih predgrađa - Peterhof , Puškin i Pavlovsk - ima značajne izglede.

Planirano je da se projekat realizuje korišćenjem dugoročnog kredita za kupovinu osnovnih sredstava na period od tri godine. Za kupovinu potrebnu opremu a oprema će zahtijevati oko 300.000 rubalja. Organizacija ovog projekta podrazumijeva formiranje odgovarajuće strukture, dostupnost avio opreme, TIR skladišta (3x2,5x6 m) i platforme (100x20 m) za letove. Predviđeno je izdavanje industrijskih i poslovnog prostora.

opšte karakteristike preduzeća i proizvodi.

1. Vrsta djelatnosti - izrada letova na ultralakim avionima - motornim zmajima (SLA TIR) u oblasti turističkih usluga.

2. Misija preduzeća je da kroz diferencijaciju turističkih usluga što potpunije zadovolji potrebe turističkog tržišta.

3. Ciljevi preduzeća:

Organizacija letova i upravljanje TIR avionima u cilju što potpunijeg zadovoljenja potreba turističkog tržišta;

Uvođenje know-howa u proces proizvodnje turističke kompanije za pružanje usluga;

Ulazak i konsolidacija tržišta sa novom vrstom usluge.

4. Menadžment: projekt menadžeri imaju kvalifikacije i radno iskustvo koje odgovara njihovim zadacima, visoko stručno obrazovanje i iskustvo praktičan rad na rukovodećim pozicijama.

5. Usluge. Karakteristična karakteristika ponuđenih usluga je da na tržištu ulaznog turizma i među potrošačima sa visokim i srednjim prihodima preduzeće neće imati problema sa konkurencijom, barem u bliskoj budućnosti. Postojeći potencijalni konkurenti su male privatne kompanije Aero i Deimos CJSC, koje se uglavnom bave popravkom tricikla vlastita proizvodnja i poljoprivredne radove sa ovim avionom.

Konačni finansijski rezultat preduzeća je dobit ili gubitak:

P 6 = P r + P„. p + P u,

gdje je P b - bilansna dobit ili gubitak;

P r - rezultat prodaje proizvoda;

P p r - rezultat ostalih prodaja;

P vn - prihodi i rashodi iz vanposlovnog poslovanja.

Efikasnost poslovanja preduzeća, bez obzira na njegove vrste delatnosti i oblike vlasništva, određena je njegovom sposobnošću da ostvari profit kao konačni finansijski rezultat njegovog rada. U tržišnim uslovima, profit je glavni faktor koji podstiče poduzetničku aktivnost. On stvara priliku za proširenje aktivnosti, zadovoljavanje društvenih i materijalnih potreba članova tima i glavni je izvor formiranja budžeta. Dobit se koristi za otplatu zadužnice preduzeća bankama i investitorima.

Indikatori profitabilnosti ili profitabilnosti dio su koncepta „efikasnosti“. Prema „Izvještaju o dobiti i gubitku“ možete analizirati dinamiku profitabilnosti prodaje, profitabilnost izvještajnog perioda, kao i utvrditi uticaj faktora na promjene ovih pokazatelja.

Povrat na prodaju(i?i) je omjer iznosa dobiti od prodaje i obima prodati proizvodi(ILI)

gdje je B prihod od prodaje;

C - trošak;

KR - komercijalni troškovi;

UR - troškovi upravljanja.

Iz ovog faktorskog modela proizilazi da na profitabilnost prodaje utiču isti faktori koji utiču na profit od prodaje. Da bi se utvrdilo kako je svaki faktor utjecao na profitabilnost prodaje, potrebno je izračunati:

1. Utjecaj promjena u prihodima od prodaje naR IB

gdje su Bi i B o izvještajna i osnovna vrijednost prihoda od prodaje;

Ci i C o - izvještavanje i osnovni trošak;

KR 1 i Kro - izvještavanje i osnovni troškovi poslovanja;

UR 1 UR - troškovi upravljanja u izvještajnom i baznom periodu.

2. Uticaj promjena u troškovima prodaje naR 1 .

3. Uticaj promjena u poslovnim troškovima naR 1 .

4. Uticaj promjena u troškovima upravljanja naR 1 .

Ukupan uticaj faktora je:

Profitabilnost aktivnosti preduzeća (R 2 ) u izvještajnom periodu izračunava se kao odnos iznosa dobiti izvještajnog perioda (Pb) i prihoda od prodaje (V).

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

SAVEZNA DRŽAVNA OBRAZOVNA USTANOVA VISOKOG STRUČNOG OBRAZOVANJA

"VOLGOGRADSKA AKADEMIJA JAVNE SLUŽBE"

ASTRAKHAN BRANCH
Odjeljenje za ekonomiju i finansije

Povećanje profita kroz diversifikaciju turističkih usluga
(na primjeru TF Vera LLC)

Završni kvalifikacioni rad
specijalnost 080105 “Finansije i kredit”

Završeno
dopisni student
drugo visoko obrazovanje
Chelnokova Natalya Valerievna_______

Naučni direktor
kandidat ekonomske nauke, profesor Nikiforova Vasilya Gumerovna _______________

Prihvaćen u odbranu
Protokol br. ___ od „___“ _________ 2010. godine
Glava Odjeljenje ____________ T.B. Vaichulis

Astrakhan
2010

SADRŽAJ:
UVOD………………………………………………………………………………..…3

1.1. Turistički biznis kao privredna grana…………………………….6
1.2. Tehnologija određivanja cijena i karakteristike sastava troškova turističkog proizvoda………………………………………………………………………… 9
1.3. Izvori dopune dobiti od djelatnosti turističkih kompanija…..18
POGLAVLJE 2. ANALIZA FINANSIJSKIH AKTIVNOSTI TF VERA doo
2.1. Tehničko-ekonomske karakteristike DOO “TF “Vera”……………..28
2.2. Analiza finansijsko stanje putničko društvo doo “TF “Vera”………………………………………………………………………………………….31
2.3. Analiza finansijski pokazatelji rezultati rada DOO “TF “Vera”………………………………………………………………………………………………………………………..39
POGLAVLJE 3. DOGAĐAJI ZA POVEĆANJE DOBITAKA KROZ DIVERZIFIKACIJU USLUGA DOO “TF “VERA”………………………………….44
ZAKLJUČAK…………………………………………………………………………………………….62
LITERATURA………………………………………………………………………….65
PRIJAVE……………………………………………………………………………………… …………………..68

UVOD
Turistički biznis se trenutno brzo razvija i jedna je od visokoprofitabilnih i rastućih industrija.
Turističko preduzeće samostalno planira (na osnovu ugovora zaključenih sa potrošačima i dobavljačima materijalnih resursa) svoje aktivnosti i utvrđuje perspektive razvoja na osnovu potražnje za pruženim uslugama i potrebe za obezbeđivanjem proizvodnog i društvenog razvoja.
Konačan rezultat aktivnosti turističkog preduzeća karakteriše ne jedan, već grupa indikatora. Ali među njima samo dobit odražava višak rezultata ostvarenog prodajom turističkog proizvoda i drugih aktivnosti nad svim njegovim troškovima. Stoga je, između ostalih planiranih, profit postao samostalan pokazatelj.
Profit kao ekonomska kategorija odražava prihod turističkog preduzeća od prodaje turističkih proizvoda ili usluga nastalih u proizvodnim aktivnostima kombinovanjem proizvodnih faktora (rad, kapital, rekreativni resursi). Profit je pokazatelj koji najpotpunije odražava efikasnost proizvodnje, obim i kvalitet pruženih usluga, stanje produktivnosti rada i nivo troškova. Preduzeće može proizvesti veliki obim usluga, međutim, ako se ne prodaju ili prodaju po cijeni koja ne donosi profit, preduzeće će biti u teškom finansijskom stanju.
Kako bi osigurali opstanak turističke agencije u savremenim uslovima, neophodno je, pre svega, da budete u stanju da realno procenite efektivnost poslovanja, kriterijume finansijskog stanja kako Vašeg preduzeća, tako i postojećih potencijalnih konkurenata. Konkurentnost preduzeća može se osigurati samo pravilnim upravljanjem kretanjem finansijskih sredstava i kapitala kojim raspolaže.
Moderne uslužne organizacije moraju potrošačima pružiti ugodne uslove za odabir usluga. Stvaranje odgovarajućih uslova značajno će povećati nivo kvaliteta i kulture usluge stanovništvu, te profitabilnost turističkog poslovanja.
Relevantnost teme ovog rada određena je brzim razvojem tržišta turističkih usluga, čije su karakteristične karakteristike danas dinamične promjene turističke potražnje i ponude. Uspješna turistička kompanija nastoji pružiti raznovrsne usluge što većem broju klijenata. Ovaj model komercijalnog uspjeha tipičan je za većinu kompanija na modernom turističkom tržištu. Ovdje uspjeh zavisi od kvaliteta i spektra usluga koje se nude (proizvod, roba) i njihovog obima. U vezi sa ovim pristupom, mnoge turističke kompanije nastoje da što više diverzifikuju asortiman usluga kako bi zadovoljili što veći broj potreba klijenata.
Praktični značaj posla je izrada prijedloga za poboljšanje efikasnosti turističke agencije.
Svrha studije je povećanje profita turističke agencije kroz diversifikaciju ponuđenih usluga.
Da bi se postigao ovaj cilj, u istraživanju teze rješavaju se sljedeći zadaci:
- opravdanost praktičnog značaja diversifikacije usluga u turističkom preduzeću;
- analiza finansijskih i ekonomskih pokazatelja preduzeća;
- procjena nivoa profitabilnosti TF Vera doo na osnovu pokazatelja finansijski rezultati;
- razvoj mjera za povećanje profita turističke agencije, te opravdanje potrebe za njihovom implementacijom.
U toku rada korišćeni su računovodstveni podaci TF Vera doo za 2008-2009, podaci iz periodične štampe i Internet resursi.

POGLAVLJE 1. POVEĆANJE DOBITAKA KAO KARAKTERISTIKA EFIKASNOSTI DINAMIČKIH PROMJENA U PRUŽANJU TURISTIČKIH USLUGA
1.1. Turistički biznis kao sektor privrede
Turizam je jedan od vodećih i najdinamičnijih sektora privrede i zbog svog brzog tempa prepoznat je kao ekonomski fenomen stoljeća.
U mnogim zemljama turizam igra značajnu ulogu u formiranju BDP-a, unapređenju spoljnotrgovinskog bilansa, otvaranju dodatnih radnih mjesta i zapošljavanju stanovništva. Turizam ima ogroman uticaj na ključne sektore privrede kao što su saobraćaj i veze, građevinarstvo, poljoprivreda, proizvodnja robe široke potrošnje i druge, tj. djeluje kao svojevrsni stabilizator društveno-ekonomskog razvoja. Sa druge strane, na razvoj turizma utiču različiti faktori: demografski, prirodno-geografski, društveno-ekonomski, istorijski, verski i političko-pravni.
Od 1998. godine turizam zauzima prvo mjesto u globalnom izvozu usluga. Oko 30 sektora privrede je direktno ili indirektno povezano sa turizmom. Turizam čini više od 31 posto međunarodnog tržišta usluga i više od 100 miliona radnih mjesta širom svijeta. U proteklih pedeset godina, turizam je postao jedan od vodećih sektora svjetske ekonomije. Ova brzorastuća industrija dominira uslužnim sektorom. Prema UNWTO-u, turizam trenutno vrijedi 800 milijardi dolara godišnje i očekuje se da će se udvostručiti do 2020. godine. Razvoj turizma se uglavnom objašnjava povećanjem društvene produktivnosti kao rezultatom naučnog i tehničkog napretka, povećanjem materijalnog blagostanja stanovništva, poboljšanjem kvaliteta života i povećanjem slobodnog vremena, što je dovelo do na povećanje udjela troškova za turističke usluge.
Turistički biznis jedan je od najbrže rastućih sektora svjetske ekonomije, koji čini oko 6% svjetskog bruto nacionalnog proizvoda, 7% ukupnih kapitalnih investicija, 11% globalne potrošačke potrošnje i 5% ukupne potrošnje. poreski prihod.
Rast turističke aktivnosti (prema podacima WTO), mjeren brojem dolazaka turista u druge zemlje i prihodima od njihovih usluga (u procentima), prikazan je u tabeli 1.
Tabela 1.
Rast turističke aktivnosti

Štaviše, indirektni uticaj turizma na privredu gotovo je jednak njegovom direktnom rezultatu. Uzimajući u obzir ove preduslove, udio turizma, prema prognozama STO, dostiže 11-12%.
Turizam je jedan od rijetkih oblika domaćeg poslovanja koji se održivo razvija. Interes preduzetnika za turizam objašnjava se nizom faktora. Prvo, pokretanje turističkog biznisa ne zahtijeva velika ulaganja. Drugo, na turističko tržište Velike, srednje i male (sa malim brojem zaposlenih) firme dosta uspješno komuniciraju. Istovremeno, turistički posao vam omogućava brzo okretanje kapitala, kao i (u oblasti međunarodni turizam) izvući određene pogodnosti putem deviznih transakcija.
Pružanje visokog nivoa usluge turistima je jedan od efikasnih vidova učešća preduzeća u konkurenciji na potrošačkom tržištu i formiranje njegove konkurentske prednosti. Moderne uslužne organizacije moraju potrošačima pružiti ugodne uslove za odabir usluga kroz:

najveća pogodnost

Stvaranje ovih uslova značajno će povećati nivo kvaliteta i kulture usluge stanovništvu, te profitabilnost turističkog poslovanja.
Turizam je, naravno, patio od kriznih procesa. To se očitovalo u smanjenju potražnje, smanjenju solventnosti najvećeg dijela turista i njihovoj želji da uštede na odmoru. Rezultat je smanjenje cijena u odnosu na prethodnih godina, na standardnim i individualnim turama i smanjenje profitabilnosti turističkih agencija.
Rusko turističko tržište je sada ušlo u period zrelosti i više nema mogućnosti da privuče veliki broj novih potrošača. Osim toga, konkurencija raste, a troškovi privlačenja novih kupaca rastu (troškovi privlačenja novih kupaca su 5 puta veći od zadovoljavanja postojećih). Ofanzivna priroda tržišne strategije zahtijeva znatno više napora i troškova od turističke organizacije nego defanzivni marketing. Da biste potrošača odvojili od konkurencije, morate ga zadovoljiti bolje nego što to čini konkurent.

1.2. Tehnologija određivanja cijene i karakteristike troškovne strukture turističkog proizvoda
Jedna od osnovnih vještina upravljanja turističkim poduzećem je povećanje profita uz aktivnu borbu protiv troškova i neefikasnosti.
Ključni problem turističke agencije je stvaranje robe i usluga koje potrošači konstantno preferiraju u odnosu na proizvode konkurenata, a konkurenti nemaju mogućnost da ih lako reproduciraju. Veću profitabilnost kompanija ostvaruje zbog činjenice da je tržište spremno prihvatiti višu cijenu i time platiti troškove kompanije za proizvodnju i razvoj takvih proizvoda.
Turistički proizvod je kombinacija materijalnih dobara i nematerijalnih usluga čije su karakteristike nematerijalnost, nemogućnost skladištenja, podložnost sezonskim fluktuacijama, nesklad u vremenu kupovine i potrošnje, kao i ovisnost o kvaliteti ovog proizvoda. na izvođača.
Planiranje i razvoj proizvoda treba da se vrši u skladu sa interesima potrošača. Uprkos povećanju necjenovnih faktora u procesu savremenog marketinga, cijena ostaje jednako važan pokazatelj. Prilikom određivanja cijena turističkih proizvoda, turističke organizacije koriste tri strategije:

Prilikom utvrđivanja cijena proizvoda moraju se uzeti u obzir sljedeći faktori: njegov kvalitet, karakteristične karakteristike proizvoda i tržišta, konkurenti, načini distribucije, cijena proizvoda i sezonalnost njegove prodaje, te psihološke karakteristike proizvoda. potrošači.
Trošak turističkog aranžmana uključuje sljedeće stavke: putne troškove; troškovi hrane; troškova života; trošak transfera; cijena programa ekskurzije; troškovi zahtjeva za vizu; Cijena polisa osiguranja. Cijena turističkog aranžmana veća je od cijene za iznos troškova i dobiti turističke kompanije.
Troškovi prikazani u ovim člancima podijeljeni su na fiksne i varijabilne. Kategorija fiksnih troškova uključuje: putne troškove; trošak transfera; troškovi polise osiguranja, priprema svih potrebnih dokumenata.
Fiksni troškovi u pravilu ne zavise od trajanja ture i kvaliteta usluge.
Udio hotelskih usluga i obroka u ukupnim troškovima putovanja je 60-65%. Oba ova elementa su promjenjive količine i zavise od promjene cijena za ove vrste usluga, kao i od sezonske gradacije, geografskog područja hotela, vrste i klase usluge, ugovornih komercijalnih uslova između turističke agencije i turističke agencije. administracija hotelskog preduzeća.
Na cijenu hotelskih usluga i hrane utiče i dužina boravka. Što je veći, to je niža cijena jednog dana ture. Prilikom obračuna hotelskih usluga, cijena smještaja i obroka se dijeli na tarifnu skalu na bazi 7 dana.
Trenutno, najveći dio toka turista čine kompletne grupe. To znači da turistička kompanija određuje veleprodajnu cijenu putovanja za cijelu grupu. U ovom slučaju se obično daje popust za masovnu veleprodajnu transakciju u zavisnosti od obima transakcije - do 10%, na uslove i trajanje - do 5%, popust u zavisnosti od dužine boravka turista u hotelu preduzeća - do 10%.
Dodatni popusti se mogu ostvariti na veleprodajnu cijenu za učešće kompanije u oglašavanju i izdavanje reklamnih brošura širom zemlje, posebnog grada ili posebnog hotela u koji kompanija šalje turiste. Često turistička agencija prodaje reklamne brošure za neku zemlju, reklamirajući na taj način ne samo svoja putovanja, već i zemlju u cjelini. Popusti se mogu ostvariti i prilikom plaćanja turističkih usluga unaprijed.
Općenito, cijena turističkih usluga za grupe može biti 10-20% niža od tržišne cijene za jednokratne transakcije.
Uz funkcionalne karakteristike dodatnih usluga koje se pružaju korisnicima na turnejama, dijele se i na plaćene i besplatne. Sve vrste dodatnih usluga zahtijevaju određeni rad, materijal i finansijskih sredstava, odnosno imaju određenu cijenu. Međutim, troškovi organizacije pojedinačnih usluga nadoknađuju se odgovarajućim povećanjem prometa turističkih proizvoda, a samim tim i dodatnim prihodima od turističkih aktivnosti. Turistička agencija takve usluge može pružiti besplatno. Osim toga, troškovi pojedinačnih usluga mogu biti uključeni u cijenu prodanih tura, stvarajući privid besplatnog pružanja usluga korisnicima. Ova praksa može biti ograničena, jer povećanje cijena prodatih tura značajno slabi konkurentsku poziciju turističkog poduzeća na potrošačkom tržištu. Skupe usluge treba pružati turistima isključivo na plaćenoj osnovi kako bi se ostvario dodatni prihod za turističko preduzeće.
Posebno pažljivu diverzifikaciju usluga treba provoditi u turama s različitim cjenovnim orijentacijama. U niskocjenovnim turama raspon dodatnih usluga za turiste obično je sveden na minimum, što omogućava značajno smanjenje cijena prodanih tura. Istovremeno, u elitnim, ekskluzivnim turama ovaj raspon se može značajno proširiti, prvenstveno zahvaljujući raznim uslugama koje se plaćaju.
Puni trošak ture obračunava se na osnovu osnovne cijene, na koju se dodaju dodatna plaćanja za dodatno odabrane usluge, a odbijaju se i eventualni popusti. Uobičajeno, osnovna cijena uključuje: avionsku kartu u ekonomskoj klasi (povratno putovanje), obroke na letu i količinu prtljaga, aerodromske takse, transfere, hotelski smještaj, obroke, osiguranje. U nekim slučajevima osnovna cijena uključuje troškove izleta i podršku za vizu. Osnovna cijena ture može se navesti u katalogu turističke agencije ili u njenim posebnim povjerljivim tarifama. Obično je osnovna cijena navedena u katalogu kompanije u tabeli za svaki hotel, ovisno o datumu početka ture (dolazak), dužini boravka (broj dana/noćenja), vrsti sobe i planu obroka po osobi.
Popusti od osnovne cijene su predviđeni za djecu u zavisnosti od uzrasta i uslova života. Na primjer, koncern Academservice pruža besplatan obilazak za djecu mlađu od 2 godine; od 2 do 12 godina - od 50 do 70% od osnovne cijene (u zavisnosti od odabranog hotela i uslova stanovanja). U kompaniji Natalie Tour popust po djetetu kreće se od otprilike 10 do 77% od osnovne cijene.
Doplata na osnovnu cijenu vrši se za dodatne usluge koje se pružaju po Vašem izboru, uključujući vrstu hrane, udobniji smještaj (jednokrevetni, studio, luksuzni), kao i za pogled na more iz sobe. Istovremeno, osnovna cijena po pravilu uključuje smještaj u sobi s pogledom na grad ili planine. Ove doplate se uzimaju odvojeno od svakog turista.
Veličina tražnje zavisi od cijena, pa je potrebno uspostaviti nivo koji bi osigurao konstantno visok nivo tražnje i rentabilnost proizvodnje. Uz pomoć cijena možete ublažiti negativan utjecaj sezonalnosti u turizmu, privući kupce u vansezonskim periodima, čime se produžava period profitabilnosti poduzeća.
Prilikom prodaje izleta i usluga treba obezbijediti sezonske popuste i cjenovne premije, pogodnosti za dječje vaučere i sl. Potrebno je sezonsko diferenciranje cijena turističkih proizvoda i usluga. Istovremeno, troškove proizvodnje u vansezonskim periodima pokrivaju turistička preduzeća u visokoj sezoni, što se odražava i na nivo i diferencijaciju cijena.
Da bi se riješio problem profitabilnosti komercijalnih aktivnosti, istovremeno se s diferencijacijom cijena koriste i druge metode. Jedan od njih je razvoj nesezonskih oblika rekreacije i usluga. To bi moglo biti organiziranje hobi tura po hotelima u odmaralištu u jesen i proljeće; korištenje materijalnih sredstava za održavanje konvencija, kongresa, simpozijuma; organizacija rutnih edukativnih tura do odmarališta sa razgledavanjem. Sve to vam omogućava da opteretite materijalnu bazu van sezone, intenzivirate aktivnosti agencijskih i operaterskih kompanija i izgladite probleme profitabilnosti u različitim godišnjim dobima.
Također možete koristiti metod osiguravanja odgovarajućeg odmora tokom perioda van sezone. U odmaralištu tokom jesenskog, zimskog i proljetnog perioda ne možete se kupati u moru, ali hotel ima bazene sa grijanom morskom vodom. Hladan vetar ne pruža punu priliku za sunčanje, ali postoje zastakljene verande, veštački solarijumi i zimske bašte. Sve ostale usluge su nepromijenjene, ne zavise od sezone i uvijek su na raspolaganju turistima. U kombinaciji sa sezonskim sniženjima moguće je osigurati prilično visok nivo potražnje za takvim proizvodom.
Smanjenje troškova proizvoda povećava povrat ulaganja. Uvođenje novih tehnologija u turizmu doprinosi povećanju ove vrste prihoda. Takve prilike su daleko od neuobičajenih u turizmu. Naime, nezadovoljavajući rast dobiti objašnjava se razlikama u troškovima proizvodnje turističke usluge i pripreme paketa turističkog proizvoda.
Vrlo često kompanije ne iskoriste priliku da povećaju prihode i ne pokušavaju iznova sagledati prateće procese organizovanja turneje. Bez obzira na stopu rasta kompanije, profit ovisi o cijeni turneje. Oglašavanje i odnosi s javnošću mogu povećati prodaju, ali profitabilnost ovih količina ovisi o cijeni obilaska. Smanjenje troškova putovanja za mnoge kompanije će pomoći u jačanju njihove pozicije na tržištu.
Na primjer, uzmite u obzir sporazum zaključen između velike kompanije Institute Travel (Rusija), koja prodaje ture u Tursku, i aviokompanije Aeroflot, koja prodaje avionske karte. Što je veći blok koji kompanija kupuje od avio kompanije, to je jeftinija cijena jedne karte, a samim tim i veća zarada.
Naravno, prilike za poboljšanje variraju od firme do firme, ali iskustvo je pokazalo da je pet akcija općenito prihvatljivo kako bi se utvrdilo gdje postoji prilika za poboljšanje:
1. Da li je kompanija dovoljno dobro organizovana da dobije punu korist, uključujući i u budućnosti, od tehničkih inovacija koje će uticati na procese razvoja i promocije usluga. Upečatljiv primjer je korištenje globalne elektronske mreže Internet u radu turističkih agencija.
2. Koriste li se praktično moderne analitičke metode i pristupi rješavanju problema koji će pomoći u smanjenju troškova i povećanju produktivnosti.
3. Da li su identifikovani glavni faktori koji utiču na profit kroz proizvodne procese i da li je kompanija spremna za interakciju sa tim faktorima?
4. Da li kompanija ima tržište i predstavništvo u inostranstvu, i da li uzima u obzir promjene koje se dešavaju u svijetu, ne ograničavajući se na procjenu situacije samo u svojoj zemlji.
5. Da li su akcije koje imaju za cilj povećanje profita efikasne? Da li je to jednokratna pojava ili stil kompanije koji se manifestuje u svim proizvodnim procesima i odeljenjima kompanije.
Više puta su se velike kompanije u svakoj zemlji našle uhvaćene između sve većih troškova, posebno radne snage, i javnog mnijenja koje zahtijeva da se otpad obuzda. U svakom periodu ove dvije zaista značajne pojave mogu se uočiti po postignutim korporativnim cijenama.
Prepreke rastu profita.
Svjetska praksa pokazuje da postoje četiri prepreke programima za povećanje profita turističkih kompanija:
1. Greška u procjeni veličine potencijala rasta profita. Na primjer, većina menadžera turističkih agencija će biti šokirana kada saznaju da se smanjenje cijena od 25-30% može postići bez štete za kompaniju. Kao rezultat toga, oni su uglavnom zadovoljni svojim niskoprofitnim metodama sve dok se te metode čine prihvatljivim.
Program povećanja profita u turističkoj kompaniji Kalinka u proteklih 8 godina doveo je do povećanja ušteda u navedenom periodu. Dok je kompanija Intourist, uprkos porastu prosječnih pokazatelja od 15% u cijelom periodu, sprovela program ograničavanja cijena turističkih proizvoda na 2%.
2. Nedostatak svijesti o potrebi ostvarivanja profita. Ovo stvara ozbiljnu prepreku objektivnom razmišljanju.
3. Nedostatak odabira pravog smjera. Nažalost, mnoge velike turističke firme u ruskim poslovnim sektorima prilagođavaju promjene i poboljšanja u poslovanju kako bi podržale svoje aktivnosti (obavljanje posla, napuštanje posla, rješavanje problema i općenito održavanje poslovanja).
4. Nedostatak zdravog razuma. Previše firmi nije uspjelo povećati profit na uobičajen način. Umjesto toga, oslanjali su se na sporadične (neredovne) trendove sniženja cijena, koji su se vrlo često ispostavili kao površni, beskorisni, kao i proizvoljni i štetni. Kao primjer možemo uzeti turističku kompaniju "Trek Travel International" (Turska), koja organizira izlete u Tursku, gdje je smanjenje cijena turističkog proizvoda rezultiralo smanjenjem kvaliteta usluge za turiste.
Da bi se prevazišli razmatrani nedostaci i povećala efikasnost programa za povećanje profita, postoje četiri značajna faktora:
1. Akciona aktivnost (potreba za promjenom). To ima veze sa vođstvom. Mora se odlučiti da učini nešto značajno i dugoročno kako bi povećala profit, bez rasipanja novca na snižavanje cijena po narudžbama. Pritisak na profit ne može biti jednostavan. Sve mora imati svoju cijenu. Posao je dugotrajan i nikakav profit nije jeftin. Zahtijeva stvarnu spremnost na kompromis, proračunat finansijski rizici, prigrlivši nešto izvanredno, i hrabrost da donesete teške odluke koje utiču na današnje proizvode i tradicionalne prakse.
Pozitivan primjer je djelatnost turističke kompanije „Voyage“ (Rusija), koja je hrabro odlučila da u okviru svojih aktivnosti, uz učešće jaroslavskog ogranka RMAT-a, kreira stručno osposobljavanje kadrova i kadrova za turizam prema licejskih programa i standarda visokog obrazovanja. U praksi se time stvara stabilna baza za zasićenje turističkog potencijala regije Gornje Volge kvalificiranim i stručnim radnicima, formira se novi imidž kompanije, a geografija njene agentske mreže u navedenom području za prodaju i realizaciju tura je proširen.
2. Interes zaposlenih za povećanje profita. Uz odlučno vodstvo, ovaj zadatak je jedan od glavnih. Prema riječima predsjednika jedne američke turističke kompanije, svaki dolar uložen u robu mora se natjerati da radi, ma koliko to bilo teško postići. Menadžeri turističke kompanije "ICS-Group" (SAD) dokazali su svojim zaposlenima da je povećanje profita neophodan svakodnevni posao, koji se u ovom slučaju izražava u dobijanju određenog procenta od broja prodatih turističkih aranžmana. A novi budžet ove turističke kompanije sastavljen je uzimajući u obzir činjenicu da svaki odjel mora stalno birati kako može razvijati kompaniju, a ne samo obavljati svoje funkcije. To znači da svako mora predložiti svoj način trošenja novca.
3. Vrijednosti kompanije (organizacija svakodnevnog rada). Cilj je stvoriti povjerenje da je povećanje profita sastavni dio turističke kompanije.
4. Primanje konačne dobiti. Konačna komponenta uspješnog programa povećanja profita može biti smanjenje vjerovatnih vrijednosti. Da bi se postigli najbolji rezultati, program mora biti dobro organiziran i imati promišljen sadržaj u procesu planiranja.
Na početku izvještajnog perioda svaki zaposleni dobija određeni zadatak. On mora pronaći način da smanji troškove i da da svoje preporuke za projekat, kao i raspored po kojem bi se ovaj projekat trebao realizovati. Treba cijeniti ne samo širok opseg aktivnosti, već i uvid. Na kraju, svaki element cijene i troška, svaki turistički proizvod i politika kompanije moraju biti razrađeni.
Dakle, da bi se povećala efikasnost programa povećanja profita, postoje sljedeći faktori:
- postojanje uslova za velike promene, aktivnost u delovanju višeg menadžmenta;
- podsticanje svijesti o potrebi za profitom u svim vrstama djelatnosti organizacije;
- uvjerenje da rad na povećanju profita treba biti kontinuiran;
- uvjerenje da se rast profita može postići ne samo konvencionalnim, već i najnovijim metodama.

1.3. Izvori dopune dobiti od aktivnosti
turističke kompanije
Unapređenje ekonomskog mehanizma turističkog preduzeća u postojećim uslovima zahteva temeljnu teorijsku i praktičnu analizu kako celokupnog sistema ekonomskih kategorija koje se koriste, tako i njegovih pojedinačnih elemenata. Među najvažnijim kategorijama koje određuju osnovu mehanizma upravljanja je profit preduzeća.
Sva raznolikost izvora profita u turističkom preduzeću može se grupisati prema određenim karakteristikama, a glavne prikazati u uvećanom obliku.
Prvi i glavni izvor vezan je za glavnu proizvodnu i privrednu djelatnost turističkog poduzeća. Visina dobiti u ovom slučaju zavisi od: a) specifičnosti i karakteristika turističkih proizvoda i usluga, njihovih životni ciklus; b) obim prodaje; c) tržišne uslove, konkurentske uslove za prodaju svojih roba i usluga; d) strukture za smanjenje troškova proizvodnje.
Drugi izvor nastaje zbog jedinstvenosti turističkog proizvoda ili monopolskog položaja turističkog preduzeća u proizvodnji određenog proizvoda (usluge). Održavanje ovog izvora na relativno visokom nivou zahtijeva stalno ažuriranje turističkog proizvoda. U ovoj situaciji, stalno se mora voditi računa o takvoj suprotstavljenoj sili kao što je rastuća konkurencija drugih turističkih preduzeća.
Treći izvor potiče od inovativnih aktivnosti turističkog preduzeća. Njegova uloga u U poslednje vreme naglo raste zahvaljujući kompjuterskim informacionim tehnologijama i stvaranju globalne informacione mreže Internet.
Želja za profitom usmjerava turističku kompaniju da poveća obim pruženih usluga i smanji troškove. U tržišnoj ekonomiji, turistička agencija svoj glavni strateški cilj uvijek definira kao stjecanje maksimalni profit i formira, u skladu sa ovim kriterijumom, finansijsku strategiju, paket narudžbi, proizvodni program, računovodstvene politike, dugoročne, godišnje i operativne planove.
Ponekad preduzeće izdvaja značajna sredstva u fond osnovnih sredstava, čime povećava troškove proizvodnje i shodno tome smanjuje iznos dobiti. Ali svi takvi koraci su i dalje taktičke prirode i, na kraju krajeva, podređeni su rješavanju glavnog strateškog zadatka – ostvarivanju najveće moguće dobiti.
Dakle, značenje profita je da je:

ekonomska aktivnost

najvažniji pokazatelj

Da bi se razvile mjere za povećanje profita turističke agencije, potrebno je razmotriti načine povećanja efikasnosti preduzeća. Glavne mjere za poboljšanje efikasnosti preduzeća i njegovog razvoja dijele se na organizacione, ekonomske i finansijske.
Organizacijske uključuju:

Ekonomski:
- ušteda resursa;
- prelazak na tržišnim uslovima menadžment;
- prelazak na novu politiku cijena;
- povećanje materijalnih podsticaja za rad; prelazak na metode ekonomskog upravljanja.
Finansijska sredstva:

Izrada mjera za osiguranje realizacije rezervi za razvoj i rast turističkih kompanija organizirana je prema glavnim područjima djelatnosti. Ova područja se mogu podijeliti u sljedeće grupe.
Organizacijski. To uključuje mjere za poboljšanje organizacione strukture upravljanja preduzećem; unapređenje oblika specijalizacije pojedinih strukturnih jedinica i odjeljenja; uvođenje progresivnih oblika organizacije rada; poboljšanje načina rada kompanije itd.
Tehničke - mjere za povećanje stepena automatizacije i mehanizacije rada radnika; uvođenje produktivnijih mašina i opreme; povećanje njihove stope iskorištenosti.
Tehnološke - mjere za uvođenje progresivne tehnologije za promociju turističkih proizvoda, uvođenje progresivnih metoda prodaje tura i novih vrsta turističkih usluga kupcima; unapređenje tehnologije prijema i opsluživanja turista i dr.
Ekonomske - mjere za formiranje centara odgovornosti na osnovu pojedinačnih strukturnih jedinica i odjeljenja sa pravom samostalnog raspolaganja dijelom iznosa primljene dobiti; unapređenje sistema učešća zaposlenih u dobiti i dr.
Socijalne - mjere za jačanje radne discipline u preduzeću; poboljšanje uslova rada i života osoblja; stvaranje povoljne psihološke klime itd.
Realizacija mnogih od ovih aktivnosti može se odvijati u svakom preduzeću, u njegovim strukturnim jedinicama i odjeljenjima, na određenim radnim mjestima.
Na dinamičnom tržištu koje se stalno mijenja i razvija, zaustavljanje razvoja prijeti turističkoj kompaniji stagnacijom, stagnacijom, gubitkom konkurentnosti i tržišne pozicije. Stoga planovi turističke agencije moraju uključivati i razvijati programe za dalji razvoj.
Turističke agencije moraju stalno provoditi marketinška istraživanja buduće potražnje, budući da razvoj novih oblika usluga daje pionirima prednost u određivanju cijena i omogućava im da u početku postave više monopolske cijene.
Diverzifikacija igra posebnu ulogu turističke aktivnosti, koji doprinosi raznolikosti sfere kapitalnih ulaganja u okviru turističkog preduzetništva i važan je izvor povećanja profita organizacije.
Postoje tri načina diversifikacije proizvodnih aktivnosti u turizmu: koncentrični, horizontalni i vertikalni (konglomerat).
Koncentrična diverzifikacija podrazumijeva rast turističke agencije kroz diferencijaciju unutar vrste usluga za koje je kompanija specijalizovana (nuđenje dodatnih usluga klijentima).
Horizontalna diverzifikacija se sastoji od organizovanja aktivnosti koje nisu direktno vezane za trenutnu specijalizaciju turističke agencije (otvaranje novih ruta, destinacija, razvoj novih vrsta turizma i usluga itd.).
Vertikalna (konglomeratna) diverzifikacija uključuje otvaranje novih aktivnosti. Na primjer, turoperator stvara vlastitu agenciju, otvara vlastitu garažu za transfere, zatim gradi hotele, restorane i otvara vlastitu aviokompaniju. U svjetskoj praksi uobičajena je vertikalna (konglomeratna) diversifikacija, ali je moguća samo kada se postigne određeni iznos kapitala i prometa.
Moderna potrošačka strategija kompanije na tržištu turističkih usluga uključuje aktivnosti kako za privlačenje novih kupaca tako i za zadržavanje postojećih kupaca. Tipično, kompanije više pažnje posvećuju privlačenju novih kupaca, jer je kontinuirano povećanje broja potrošača apsolutni zakon za svakog poduzetnika.
Međutim, veoma je važno da turistička agencija, hotel ili restoran ima i redovne posetioce. Prema rezultatima stranih studija, stjecanje novog klijenta košta nekoliko puta više od održavanja postojećeg. Često ni niže cijene konkurencije ne mogu promijeniti odluku redovnog klijenta da iskoristi ponudu „svoje” kompanije, čiji je kvalitet usluga formirao. visoko mišljenje. Štaviše, zadovoljan potrošač pomaže privlačenju novih kupaca: rođaka, prijatelja.
Strategija proizvođača, usmjerena na stvaranje stabilnog tržišta za svoje proizvode, temelji se na poznavanju potreba svojih kupaca i želji da ih zadovolje što je moguće više i što kvalitetnije. Strano iskustvo pokazuje da ponašanje kompanije usmjereno na zadržavanje postojećih kupaca naglo povećava njenu profitabilnost, a samim tim i profitabilnost.
Poboljšanje kvaliteta usluge korisnicima uključuje dodatne troškove. Međutim, uspješne kompanije trošak boljeg zadovoljenja svojih kupaca vide kao dugoročnu investiciju s visokim povratom. Ovaj trend sveobuhvatno odražava želju firmi da povećaju profit, povećaju profitabilnost preduzeća, traže profitabilna područja za ulaganje kapitala i izglade fluktuacije u tržišnim uslovima.
U praksi su se pojavili različiti pravci diverzifikacije.

Finansijske usluge

Nepotrebno šireći obim svojih aktivnosti, preduzeće može izaći van svoje nadležnosti. Proizvođač mora pronaći optimalnu ravnotežu između troškova i diversifikacije proizvoda. U suprotnom će izgubiti brojne kupce ili će biti prisiljen sniziti cijene na svoju štetu.
Kada se tehnologija proizvodnje promijeni, diverzifikacija može uzrokovati povećanje troškova, koje poduzetnik neće moći nadoknaditi proširenjem asortimana.
Prvo, zato što u niskim uslovima kupovna moć stanovništva, nema mnogo potrošača koji trebaju široku paletu robe. Većinu njih zanima dostupnost robe općenito i po niskim cijenama.
Drugo, brzo povećanje asortimana sličnih proizvoda može dostići takav nivo da će potrošaču biti teško razumjeti njihove karakteristike. Za njega će postojati problem donošenja razumnog izbora, a kupovina će oduzeti dosta vremena. Kada se na tržištu pojavi ogroman broj sličnih proizvoda, potrošač počinje suditi o njihovoj kvaliteti samo po cijeni. U ovom slučaju, proizvođač se suočava s problemima kao što su povećani troškovi oglašavanja, pojava zamjenskih proizvoda i povećana cjenovna konkurencija.
Opći trend u razvoju modernog turističkog poslovanja je širenje vlastite infrastrukture, za kojom je potreba određena specifičnostima potražnje. Ovaj trend se očituje u želji turističkih preduzeća da prodru u susjedne industrije. I ovdje ne dolazi do izražaja cjenovna konkurencija, već kvalitet usluge. U savremenim uslovima akcenat je na visokim standardima kvaliteta.

POGLAVLJE 2. ANALIZA FINANSIJSKIH AKTIVNOSTI

DOO "TF "VERA"

2.1. Tehničko-ekonomske karakteristike TF Vera doo

Puni naziv firme: Društvo sa ograničenom odgovornošću "TRGOVAČKO PREDUZEĆE "VERA".
DOO "TF "Vera" je pravno lice - komercijalna organizacija, čiji je ovlašteni kapital podijeljen na dionice veličine utvrđene osnivačkim dokumentima, stvorene u svrhu ostvarivanja dobiti.
Organizacioni i pravni oblik DOO izabran je iz više razloga, uključujući:

TF Vera doo ima licencu za turoperatorsku i turističku agencijsku djelatnost. Turoperator "Vera" na domaćem turističkom tržištu posluje od 2000. godine.
Glavne aktivnosti kompanije su:
- obavljanje turističke djelatnosti na teritoriji Ruske Federacije;
- organizacija individualnih i grupnih putovanja;
-organizacija transportnih usluga;
- organizacija izletničkih tura;
- organiziranje ribolovnih i lovačkih tura.
Kompanija nudi smještaj u rekreativnom centru Berezhok i plutajućem hotelu Chaika, te organizira ribolovne i lovačke ture.
Unatoč ogromnom broju konkurenata, kompanija ne samo da uspješno posluje, već i pronalazi priliku da godišnje proizvodi nove zgrade, unapređuje i oprema rekreacijski centar i širi infrastrukturu.
Kompanija iznajmljuje poslovni prostor u zgradi koja se nalazi u centru grada u jednoj od najposećenijih ulica u gradu od strane turista - Ave. Guvernera A. Gužvina. Tako se turistička agencija „TF „Vera“ nalazi na veoma povoljnoj lokaciji u smislu pogodnosti smještaja za potrošače (klijente).
Kompanija je nagrađena sa četiri diplome za učešće na međunarodnim turističkim izložbama.
Tabela 2.1.1
Glavni tehnički i ekonomski pokazatelji učinka
DOO "TF "Vera" za 2008-2009.

№ p/p	Indikatori		2008 (%)
1	Prihod (hiljadu rubalja)	1468,2	2667,1	+1198,9	181,6
2	Troškovi prodatih usluga (hiljadu rubalja)	937,26	1613,66	+676,4	172,2
3	Kapitalna produktivnost (RUB/RUB)	0,52	1,03	+0,51	198,1
4	Prosječan godišnji broj zaposlenih (osoba)	6	6	0	100
5	Prosječna godišnja proizvodnja po 1 radnik (hiljadu rubalja/1 radnik)	244,7	444,5	+199,8	181,6
6	Prosječna godišnja plata – 1. zaposlenik (hiljadu rubalja)	88	103,12	+15,12	171,2
7	Fond za obračun plaća (hiljadu rubalja)	528	618,72	+90,72	171,2
8	Prosječni godišnji trošak osnovna sredstva (hiljadu rubalja)	2792,9	2750,2	-42,7	98,5
9	Troškovi po rublji prodaje usluga (RUB/RUB)	0,638	0,605	0,033	94,8
10	Dobit od prodaje usluga (hiljadu rubalja)	530,94	1053,44	+522,5	198,4
11	Koeficijent ekonomske efikasnosti (RUB/RUB)	1,57	1,65	+0,08	105
12	Povrat od prodaje (RUB/RUB)	0,36	0,39	0,03	108,3

U odnosu na prethodnu godinu, u 2009. godini primetan je porast pokazatelja kao što su prihod (za 1198,9 hiljada rubalja) i troškovi prodatih usluga (za 676,4 hiljade rubalja), kao i prosečna godišnja proizvodnja po zaposlenom - za 199,8 hiljada rubalja. rublja.
Ukupan broj osoblja turističke agencije bio je 6 ljudi. Osoblje kompanije uključuje: CEO, računovođa, top menadžer, turistički menadžer, menadžer oglašavanja, kurir.
Prosječni godišnji trošak osnovnih proizvodnih sredstava smanjen je za 42,7 hiljada rubalja, što je uzrokovano otpisom računarske opreme. Uporedo sa povećanjem obima prodatih usluga, povećao se i indikator koji karakteriše efikasnost korišćenja osnovnih sredstava organizacije. Ovo povećanje iznosilo je 0,51 rublju, kao rezultat toga, pokazatelj kapitalne produktivnosti je imao vrijednost od 1,03 rublja/rublja.
Pokazatelj koji karakterizira trošak prodaje usluga po rublji je također smanjen tokom izvještajnog perioda zbog brzog povećanja prihoda od pruženih usluga u poređenju sa stopom rasta troškova prodatih usluga. Shodno tome, u 2009. godini došlo je do povećanja svih pokazatelja dobiti: najuočljivija promjena bila je u pokazatelju dobiti od prodaje usluga, koji je povećan za 522,5 hiljada rubalja. Što se tiče profitabilnosti, profitabilnost prodaje, koja karakteriše efikasnost poslovanja organizacije, neznatno je porasla (za 3%) i iznosi više od trećine cijene usluge (39%).
Dakle, dinamika glavnih tehničko-ekonomskih pokazatelja ukazuje na stabilnu finansijski razvoj putnička kompanija.

2.2. Analiza finansijskog stanja turizma
DOO "TF "Vera"
Preliminarna procjena finansijskog stanja preduzeća vrši se na osnovu bilansa stanja (vidi Prilog i broj), pretvorenog u analitičke tabele 2.2.1., 2.2.2, 2.2.3.
Tabela 2.2.1
Karakteristike imovinskog stanja
turistička agencija “Vera” za 2009

Apsolutna promjena za godinu, hiljada rubalja. (+, -)
Stopa promjene, % (+, -)

Indikatori	Iznos, hiljada rubalja
Indikatori	početkom 2009	krajem 2009	za početak godine	na kraju godine
Imovina preduzeća, ukupno	4079,9	4190,3	+ 110,4	+2,70	100,0	100,0
uključujući: van obrtna sredstva	2796,7	2753,5	-43,2	-1,54	68,53	65,71
Od njih: nematerijalna imovina osnovna sredstva dugoročno finansijske investicije priloge	3,0 2792,9 0,8	2,5 2750,2 0,8	-0,5 -42,7 0,0	-16,7 -1,53 0,0	0,06 68,45 0,02	0,06 65,63 0,02
Radni kapital	1283,2	1436,8	+153,6	+ 11,97	31,45	34,29
Od njih: dionice potraživanja, za koje se isplate očekuju u roku od 12 mjeseci gotovina	1157,8 81,5	1226,9 113,8	+69,1 +32,3 52,2	+5,97 +39,63 118,91	28,38 2,00	29,28 2,72

U protekloj godini imovina kompanije je neznatno porasla - za samo 2,70%. Povećanje je rezultat rasta obrtnih sredstava (promjene u strukturi aktive preduzeća za 2,84% (34,29-31,45) uz apsolutni rast od 11,97%). Obim osnovnih sredstava smanjen je za 1,53%, ali se istovremeno njihov udio u dugotrajnoj imovini praktično nije promijenio, ostaje visok (više od 65% na kraju godine) i ne utiče na prirodu promjene. u cijeloj imovini.
Tabela 2.2.2
Sastav i struktura dugotrajne imovine
DOO "TF "Vera" za 2009. godinu

Stopa promjene, % (+, -)

Indikatori	Iznos, hiljada rubalja		Udio u imovini preduzeća, %
Indikatori	početkom 2009	krajem 2009	za početak godine	na kraju godine
Dugotrajna imovina, ukupno	2796,7	2753,5	-43,2	-1,54	100,0	100,0
Nematerijalna imovina	3,0	2,5	0,5	-16,67	0,11	0,09
Osnovna sredstva	2792,9	2750,2	-42,7	-1,53	99,87	99,88
Od njih: zgrade, mašine i oprema	2792,9	2750,2	-42,7	-1,53	99,87	99,88
Dugoročna finansijska ulaganja	0,8	0,8	0,0	0,0	0,02	0,03

Tabela 2.2.3
Sastav i struktura obrtne imovine TF Vera za 2009. godinu.

Promjena tijekom godine, hiljada rubalja. (+, -)
Stopa promjene, % (+, -)

Indikatori	Iznos, hiljada rubalja		Udio u imovini preduzeća, %
Indikatori	početkom 2009	krajem 2009	za početak godine	na kraju godine
Obrtna sredstva, ukupno	1283,2	1436,8	+153,6	+11,97	100,0	100,0
uključujući: dionice	1157,8	1226,9	+69,1	+5,97	90,23	85,39
Od njih: sirovine troškovi u toku rada GP i roba za preprodaju	1005,5 14,9 137,4	972,9 47,0 207,0	-32,6 +32,1 69,6	-3,24 3,36 puta +50,66	78,36 1,16 10,71	67,71 3,28 14,40
Potraživanja za koja se isplate očekuju u roku od 12 mjeseci nakon toga datum izvještavanja	81,5	113,8	+32,3	+39,63	6,35	7,92
gotovina:	43,9	96,1	+52,2	+118,91	3,42	6,69

Glavna komponenta povećanja obrtne imovine bila je udvostručenje troškova u nedovršenoj fazi (porast od 215,44%), kao i gotovih proizvoda i robe za preprodaju, povećanje obima zaliha za 69,1 hiljada rubalja. sa smanjenjem udela ovog drugog u obrtnoj imovini preduzeća za 4,84% (85,39-90,23) zbog sirovina.
Povećanje potraživanja od računa za koje se isplate očekuju u roku od 12 mjeseci nakon izvještajnog datuma za 39,63% godišnje je negativan faktor u promjeni finansijskog stanja predmetnog preduzeća. Međutim, uočeno povećanje gotovine može to nadoknaditi, jer oni zauzimaju oko 34% godišnje dinamike obrtnih sredstava kompanije.
Stvaranje i povećanje imovine preduzeća moguće je na račun sopstvenih i pozajmljenih sredstava (kapitala).
Tabela 2.2.4
Procjena kapitala uloženog u imovinu TF Vera doo za 2009. godinu.

Promjena tijekom godine, hiljada rubalja. (+, -)
Stopa promjene, % (+, -)

Indikatori	Iznos, hiljada rubalja		Udio u imovini preduzeća, %
Indikatori	za početak godine	na kraju godine	za početak godine	na kraju godine
Izvori sredstava za preduzeće, ukupno uključujući: kapital	4079,9 3659,4	4190,3 3669,4	+110,4 10,0	+2,70 0,27	100,0 89,69	100,0 87,57
Od toga: znači ekvivalentno sopstvenih sredstava pozajmljeni kapital	137,6 420,5	33,1 520,9	104,5 +100,4	75,94 +23,88	3,35 10,31	0,79 12,43
od toga: dugovanja	420,5	520,9	+100,4	+23,88	10,31	12,43
Sopstveni izvori sredstava za formiranje dugotrajne imovine	2796,7	2753,5	-43,2	-1,54	-	-
Raspoloživost sopstvenih obrtnih sredstava (red 02 – red 03 – red 06)	725,1	882,8	+157,7	+21,75	-	-

Analiza podataka u tabeli 2.2.4 nam omogućava da zaključimo da je iznos vlasničkog kapitala za analiziranu godinu povećan za samo 10 hiljada rubalja, što je manje od 1% u strukturi izvora sredstava preduzeća. Glavno povećanje ukupnog kapitala u izvještajne godine izvršeno je na teret prikupljenih sredstava u vidu obaveza prema dobavljačima, čija je stopa rasta iznosila 23,88% uz povećanje učešća u izvorima sredstava preduzeća za 2,12 procentnih poena. (12.43-10.31). Međutim, uočeno je povećanje kratkoročnih obaveza zbog povećanja dugova prema državnim vanbudžetskim fondovima za 48,19% ((28,6-19,3)100/19,3), pred budžetom za 52,93% ((104,3-68.2). )*100/68,2), kao i povećanje veličine primljenih avansa za 4,8 puta, ne doprinose jačanju finansijske nezavisnosti preduzeća. Ovo bi takođe trebalo da uključi smanjenje sopstvenih izvora sredstava za formiranje dugotrajne imovine za 43,2 hiljade rubalja, odnosno za 1,54% u toku godine.
Na osnovu prihvaćenog načina grupisanja stavki imovine i obaveza razmotrićemo, prema podacima u tabeli 2.2.5, moguće grupne omjere za turističku agenciju Vera.
Tabela 2.2.5
Analitički bilans stanja za procjenu likvidnosti
DOO "TF "Vera" za 2009. godinu

Grupe sredstava
Početkom 2009
Krajem 2009
Pasivne grupe
Početkom 2009
Krajem 2009

Višak plaćanja (+) ili nedostatak (-)
za početak godine	na kraju godine
1	2	3	4	5	6	7=2-5	8=3-6
A 1	43,9	96,1	P 1	368,4	487,7	-324,5	-391,6
A 2	21,8	33,5	P 2	52,1	33,2	-30,3	+0,3
A 3	1217,5	1307,2	P 3	0,0	0,0	+1217,5	+1307,2
A 4	2796,7	2753,5	P 4	3659,4	3669,4	-862,7	-915,9
Balans	4079,9	4190,3	Balans	4079,9	4190,3	0,0	0,0

U ovoj situaciji može se uočiti da bilans stanja predmetnog preduzeća nije apsolutno likvidan, jer je na kraju godine iznos najhitnijih obaveza značajno premašio apsolutno likvidna sredstva. Turistička agencija “Vera” ima sopstvena obrtna sredstva, što se ogleda u stalnom višku stalnih izvora nad teško prodajnom imovinom kako na početku, tako i na kraju godine.
Procjena solventnosti preduzeća zasniva se na poređenju rezultata izračunavanja pokazatelja likvidnosti sa standardnim vrijednostima.
Tabela 2.2.6
Pokazatelji likvidnosti i solventnosti
DOO "TF "Vera" za 2008-2009.

Indikatori			(+, -)
Kratkoročne dužničke obaveze D oko, hiljada rubalja.	420,5	520,9	+100,4
Gotovina i kratkoročna finansijska ulaganja Prosjek, hiljada rubalja.	43,9	96,1	+52,2
Potraživanja i ostala obrtna sredstva Dz, hiljada rubalja.	81,5	113,8	+32,3
Zalihe (materijalna obrtna sredstva) Z m, hiljada rubalja.	1157,8	1226,9	+69,1
Koeficijent apsolutne likvidnosti K al (red 02: red 01)	0,10	0,18	+0,08
Koeficijent brze likvidnosti K bl (str.02+str.03): str.01)	0,30	0,40	+0,10
Odnos struje K tl (str.02+str.03+str.04): str.01	3,05	2,76	-0,29

Povećanje gotovine i kratkoročnih finansijskih ulaganja, povećanje potraživanja i zaliha za 153,6 hiljada rubalja. (52,2+32,3+69,1) doprinijelo je povećanju likvidnosti najlikvidnijih sredstava preduzeća. O tome svjedoči povećanje koeficijenta apsolutne i brze likvidnosti. Povećanje kratkoročnih dužničkih obaveza za 23,9% ((100,4/420,5) * 100) uz povećanje usporene imovine, uglavnom zaliha i PDV-a na stečene vrijednosti, za 5,97% ((69,1/1157, 8)*100 ) dovelo je do smanjenja tekućeg koeficijenta za 0,29 poena. Utvrđeni trend ne ukazuje na povećanje ukupne solventnosti preduzeća i likvidnosti njegovih obrtnih sredstava.
Dobit od pružanja usluga je glavna komponenta u izvorima vlasničkog kapitala, koja određuje finansijsku samostalnost razvoja turističke agencije. Stoga ćemo za procjenu finansijske stabilnosti i stepena nezavisnosti od pozajmljenih izvora finansiranja TF Vera doo koristiti metodu analize sastava izvora i strukture kapitala korištenjem relativnih pokazatelja.
Tabela 2.2.7
Analiza pokazatelja finansijske stabilnosti za 2009. godinu.

Indikatori				(+,-)
Koeficijent autonomije K a	K huh? 0.5	0,90	0,88	-0,02
Odnos duga i kapitala K zs.	K zs< 1,0	0,11	0,14	+0,03
Koeficijent manevarske sposobnosti K m	To m? 0.5	0,19	0,24	+0,05
Koeficijent finansijska zavisnost Saveznom zakonu	K fz > 1.0	1,12	1,14	+0,02
Koeficijent realne imovine u imovini preduzeća K ra	K ra? 0.5	0,94	0,90	-0,04

Prema vrijednosti odnosa dužničkog i vlasničkog kapitala, ovaj drugi je skoro 9 puta veći od iznosa pozajmljenih izvora. To pokazuje da za 1 rub. sopstvena sredstva iznose 11 prikupljenih kopejki. Što je ovaj pokazatelj niži, manji je rizik od nedostatka gotovine u turističkoj agenciji.
Vrijednost koeficijenta autonomije je veća od standardne vrijednosti, što ukazuje na visok stepen nezavisnosti preduzeća od eksternih izvora, ali postoji tendencija smanjenja vrijednosti indikatora.
Vrijednost koeficijenta manevarske sposobnosti osnovnog kapitala do kraja 2009. godine. sugeriše da je samo 24% sopstvenih sredstava kompanije u mobilnom obliku, što im omogućava da slobodno manevrišu ovim sredstvima. Značajan dio (76%) sopstvenih sredstava preduzeća se ulaže u nekretnine i druga dugotrajna sredstva (najmanje likvidna), što zbog specifičnosti pružanja turističkih usluga odgovara postojećoj strukturi imovine. Vrijedi napomenuti i to da, uprkos pozitivnom trendu u odnosu na početak 2009. godine, zbog prodaje dijela osnovnih sredstava, vrijednost koeficijenta agilnosti ostaje ispod standardne vrijednosti.
Tabela 2.2.8
Indikatori finansijsku stabilnost za 2009

Indikatori		2009	(+, -)
Izvori formiranja sopstvenih obrtnih sredstava (red 490 bilansa stanja)	3659,4	3669,4	+10,0
Dugotrajna imovina (red 190 bilansa stanja)	2796,7	2753,5	-43,2
Sredstva jednaka sopstvenim sredstvima (bilansna linija 630+640+650-216)	137,6	33,1	-104,5
Raspoloživost sopstvenih obrtnih sredstava (red 01 - red 02-red 0Z)	725,1	882,8	+ 157,7
Dugoročne obaveze (redak bilansa 590)	-	-	-
Dostupnost vlastitih i dugoročno pozajmljenih izvora sredstava (red 04 + red 05)	725,1	882,8	+157,7
Kratkoročno pozajmljena sredstva (red 690 bilansa stanja)	420,5	520,9	+100,4
Vrijednost izvora formiranja rezervi (red 06 + red 07)	1145,6	1403,7	+258,1
Ukupne rezerve po bilans(str.210)	1157,8	1226,9	+69,1
Višak (+), nedostatak (-) sopstvenih obrtnih sredstava (red 04 - red 09), FS	-432,7	-344,1	+86,6
Višak (+), nedostatak (-) vlastitih i dugoročno pozajmljenih izvora formiranja rezervi (red 06 - red 09), FD	-432,7	-344,7	+88,6
Višak (+), nedostatak (-) ukupne vrijednosti glavnih izvora formiranja rezervi (str.08 - str.09), FD	-12,2	+ 176,8	+189,0

Uz povećanje sopstvenih obrtnih sredstava za 21,7% ((882,8-725,1)*100)/725,1) i visok udio kratkoročno pozajmljenih sredstava (36,3% na početku godine i 42,5% na kraju godine od ukupnih bilansnih rezervi), turistička agencija Vera ima nedostatak kako sopstvenih neto obrtnih sredstava tako i kapitala u vidu dugoročnih pozajmljenih izvora formiranja rezervi. Ukupan višak osnovnih izvora rezervi na kraju godine je rezultat visokog nivoa kratkoročnih zaduženja.
Budući da u izvještajnom periodu postoji tendencija postepenog smanjenja finansijske zavisnosti, ostaje mogućnost uspostavljanja ravnoteže popunjavanjem izvora vlastitih sredstava i ubrzanjem obrta kapitala u obrtnoj imovini.
Da bismo razjasnili strategiju daljeg finansijskog razvoja, razmotrićemo dinamiku finansijskih pokazatelja turističke agencije za 2008-2009.

2.3. Analiza finansijskih pokazatelja poslovanja DOO "TF "Vera"
U ovom preduzeću – kao iu svim preduzećima u turizmu – dolazi do sezonskih fluktuacija. Ljeti se povećava turistička aktivnost. To je uzrokovano mnogim faktorima, a glavni je period odmora, koji je vrhunac u ljeto. Shodno tome, obim prodaje turističkih usluga se značajno povećava ljeti.
Baza se nalazi 30 kilometara od centra Astrahana u središnjem dijelu delte, na obalama rijeke Stare Volge i prostire se na površini od 3,5 hektara. Na teritoriji se nalazi 8 dvokrevetnih kuća, 4 četvorokrevetne, 2 apartmana i 8 soba u dve zidane vikendice. Sve sobe i smještaji sa privatnim sadržajima. Ima 6 jednostavnih kuća (bez sadržaja). Takođe na teritoriji baze nalazi se kafić - karaoke sa letnjom terasom, bar-bilijar sala, tereni za odbojku i fudbal. Postoje mogućnosti turističkih ruta čamcem do lovišta delte Volge, do plutajućeg hotela „Čajka“, koji se nalazi na Gandurinskoj obali delte Volge na valovima blizu Kaspijskog mora.
Cijena usluga je najvažniji pokazatelj ekonomska efikasnost aktivnosti. Ona odražava sve aspekte ekonomske aktivnosti i akumulira rezultate korišćenja svih proizvodnih resursa. Od njegovog nivoa zavise finansijski rezultati aktivnosti organizacije, stopa proširene reprodukcije i finansijsko stanje privrednog subjekta.
Razmotrimo glavne pokazatelje finansijskih rezultata turističke agencije za 2008-2009.
Tabela 2.3.1
Početni podaci za analizu finansijskih rezultata aktivnosti
DOO "TF "Vera" za 2008 - 2009.

itd...................

Pokazatelji finansijskog učinka

Vrijednost indikatora, rub.

Odstupanje (+,-), rub.

31. decembra 2008

31.12.2009

Prihod, ukupno

1468200

2667100

+1198900

uklj. prihod od prodaje turneja

1056800

2156450

+1099650

prihod od prodaje dodatnih usluga, uključujući: iznajmljivanje kafića;
usluge lovaca;
ostale usluge.

411400
86700
308360
16340

510650
53610
435700
21340

+99250
-33090
+127340
+5000

Troškovi usluga

UDC 330(075.8)

KRITERIJI ZA DIVERSIFIKACIJU HOTELSKO-TURISTIČKIH KOMPLEKSA

Ruska međunarodna akademija turizma u Himkiju

e-mail: [email protected]

HE. DYADKOV

Zacrtana su pitanja diverzifikacije poslovnih aktivnosti organizacija hotelsko-turističkog kompleksa, koje, kao mehanizam za otklanjanje nesklada između preraspodjele i reprodukcije resursa, determinišu trendove u restrukturiranju privrede. U članku se razotkrivaju problemi održivog razvoja preduzeća hotelsko-turističkog kompleksa i predlažu se načini za njihovo rješavanje na osnovu strategije diverzifikacije, koja podrazumijeva reinženjering preduzeća na osnovu preraspodjele i racionalizacije korištenja resursa i pružanja značajnih ekonomskih prednosti diversifikovana preduzeća. Na osnovu ciljeva i motiva za diversifikaciju poslovnih aktivnosti organizacije hotelsko-turističkog kompleksa, utvrđeni su kriterijumi diverzifikacije.

Ključne reči: kriterijumi diversifikacije, diversifikacija, organizacija, hotelsko-turistički kompleks, preduzetništvo, sinergija, reinženjering, strateška usklađenost, konkurentnost, sinergijski efekat, menadžment, eksterno poslovno okruženje, resursi, industrija.

U uslovima tržišnu ekonomiju Razvoj preduzeća je određen razumevanjem svrsishodnosti vlasnika preduzeća. Jedan od načina za razvoj poslovanja u ruskoj ekonomiji je formiranje raznolikih kompanija. Prema TACIS projektnom menadžeru Paolu Borzattu, „smisao... povezivanja različitih poslova je da između njih nastane ono što se zove sinergija, ili pojačano međusobno djelovanje. Međutim, korporativno planiranje, koje je oruđe korporativne strategije i jedan od najvažnijih alata upravljanja, u Rusiji... „sada praktički izostaje“1.

U fazi tranzicije domaća privreda tržišni odnosi počeli su privlačiti posebnu pažnju i istraživala se pitanja diversifikacije proizvodnje. Strategija diverzifikacije postala je aktuelna zbog povećanja stepena ekonomske slobode preduzeća, širenja konkurencije, kao i razvoja procesa konverzije vojno-industrijskog kompleksa. Mnogi su počeli birati strategiju diverzifikacije Ruska preduzeća posluju u različitim industrijama, slijedeći različite ciljeve: od jednostavne želje za preživljavanjem do stjecanja dodatne dobiti.

U posljednje vrijeme dosta pažnje se posvećuje karakteristikama procesa diversifikacije proizvodnje u industrijskim preduzećima, ali ekonomski, društveni i tehnološki aspekti fenomena „diverzifikacije“ za hotelsko-turistička preduzeća nisu dovoljno proučavani od strane domaća ekonomska teorija. Prepreke za diversifikaciju domaćeg preduzetništva su:

nerazvijenost teorijske osnove procesa diverzifikacije; nesavršenost pravni okvir;

nerazvijenost institucija za kolektivno ulaganje; nesigurnost uslova za međuindustrijske tokove kapitala; neprozirnost tržišta; Ruska informacija kasni.

1 A.G. Gryaznova, A.Yu. Yudanov. Mikroekonomija: praktični pristup. M.: KNORUS,

Ovi faktori nesumnjivo usporavaju proces ekonomskog razvoja na liniji diverzifikacije. Međutim, proces diversifikacije je već uticao na preduzeća u različitim sektorima privrede.

Diverzifikacija proizvodnje podrazumeva reinženjering preduzeća na osnovu preraspodele i racionalizacije korišćenja resursa povezanih sa proizvodnjom ranije neproizvedenih dobara; ranije nekorišćene tehnologije proizvodnje, upravljanja i preduzetništva; razvoj novih tržišta. Diverzifikacija poslovnih aktivnosti, kao mehanizam za otklanjanje nesklada između preraspodjele i reprodukcije resursa, ima različite ciljeve i određuje trendove u restrukturiranju privrede.

Proces proširenja obima djelatnosti proširio se na mnoge sektore privrede: metalurgiju, naftnu, gasnu i hemijsku industriju. Ovoj strategiji su se okrenule i organizacije hotelsko-turističkog kompleksa.

Organizacije hotelijersko-turističkog kompleksa su preduzeća koja se odnose na sferu hotelijersko-turističkog poslovanja, prvenstveno su to hotelsko-turistička preduzeća svih oblika svojine, oblasti i obima delatnosti, kao i oblasti. Catering, divizije i sl., direktno vezane za turizam i ugostiteljstvo.

Turistički sektor trenutno zauzima sve snažniju poziciju zajedno sa mnogim naprednim sektorima svjetske privrede i jedan je od oblika koji se najdinamičnije razvijaju. međunarodne trgovine usluge. Prema najnovijim studijama Svjetskog vijeća za putovanja i turizam, ruska turistička industrija, zajedno sa svojim koproducentima, ostvarila je 66,3 milijarde dolara bruto turizma u 2006. interni proizvod, što je 7,8% ukupnog BDP-a. Otvara 6,6% radnih mjesta, u investicije je uloženo 21,1 milijardu dolara ili 12,1% svih kapitalnih investicija u zemlji.

Međutim, u savremenim uslovima, promene u ekonomskom i politički sistemi u zemlji, kao i niz problema kao što su:

nedostatak zakona i propisa, programa za podršku preduzetništvu u turističkoj industriji i za razvoj turizma u regionu;

nedostatak marketinga turističke privrede u regionu ne dozvoljava da ima pune informacije o potrebama potencijalnih klijenata za uslugama, svjetskim i nacionalnim cijenama, a također ne pruža mogućnost formiranja perspektive za strateški razvoj hotelsko-turističkog kompleksa u regionu;

odsustvo ukupna strategija razvoj hotelsko-turističkog kompleksa perifernih ruskih regiona, što ne dozvoljava da se njegov potencijal efikasno iskoristi u razvoju regiona kao turističkog centra;

nedovoljno opravdanje investicione projekte rekonstrukcija, izgradnja i razvoj regionalnog hotelskog kompleksa dovodi do nezainteresovanosti javna politika u podršci turizmu u ovim regijama;

visoki troškovi nabavke i korišćenja kapitalnih investicija dovode do visokih troškova objekata hotelsko-turističkog kompleksa, uzrokujući nizak prinos na ulaganja i neznatan profit za investitore;

slab sistem osoblje hotelijersko-turistička industrija dovodi do velikog jaza u nivou obrazovanja različitih usluga hotelsko-turističkih preduzeća;

istovremeno pružao velike mogućnosti i ozbiljne prijetnje održivosti razvoja i postojanja preduzeća hotelsko-turističkog kompleksa, unoseći značajnu neizvjesnost u njihovo funkcionisanje.

Shodno tome, sve je veća potreba za dubljim i sveobuhvatnijim proučavanjem višestruke ekonomske politike usmjerene na upravljanje konkurentnošću organizacije hotelsko-turističkog kompleksa. Strategija diverzifikacije doprinijeće postizanju visoke i održive stope rasta aktivnosti hotelsko-turističkog kompleksa i povećanju njegove konkurentnosti.

Osnova za diverzifikaciju organizacija u hotelsko-turističkom kompleksu je tzv. portfolio komponenta, koju karakteriše način na koji diversifikovana organizacija jača svoje poslovne pozicije u različitim oblastima proizvodnje roba i usluga, kao i akcije i pristupe kojima je cilj na povećanje efikasnosti preduzeća u koja se preduzeće diverzifikovalo . Dakle, diversifikovana kompanija je skup različitih strateških poslovnih područja, od kojih svako ima svoje mogućnosti za budući rast, poboljšanu profitabilnost ili zahtijeva specifičan konkurentski pristup. Portfolio strategija definiše kombinacije različitih strateških poslovnih područja u kojima će firma nastojati da postigne svoje ciljeve. Konkurentska strategija definira različite pristupe u kojima će kompanija djelovati u svakoj strateškoj oblasti.

V.A. Kvartalnov je prvi pristupio proučavanju raznolikih kompanija koje posluju u turizmu i transportnom sistemu, gdje se tehnologije, oprema, funkcionalne aktivnosti i kanali prodaje mogu razmatrati odvojeno, što dovodi do smanjenja operativnih troškova zbog ekonomije obima. Ekonomija obima postoji kada je moguće smanjiti troškove upravljanja različitim područjima aktivnosti kroz centralizirano upravljanje i smanjiti troškove u bilo kojoj karici turističkog procesa zbog postojećih internih odnosa2.

Strateško uklapanje među srodnim odnosima stvara potencijal za konkurentsku prednost:

a) niži troškovi turizma;

b) efikasan transfer osnovnih vještina i iskustva, tehnološke karakteristike, menadžersko znanje iz jedne oblasti u drugu;

c) mogućnost korišćenja zajedničkog žiga.

Diverzificirana kompanija koja koristi prednosti internih odnosa između firmi sa sličnim poslovima i koristi prednost strateškog uklapanja postići će veće sinergije.

Diverzifikovana preduzeća su postala jedna od glavnih institucija moderne tržišne ekonomije. Dodatni izvori rast efikasnosti korišćenja resursa u odnosu na izvore visoko specijalizovanih firmi su:

sinergija, tj. efekat interakcije između različitih proizvodnih divizija preduzeća i podele resursa;

mogućnost optimalne kombinacije proizvedenih proizvoda i tržišta na kojima opslužuju, uzimajući u obzir dinamiku potražnje i stepen novosti proizvoda.

Strategija diverzifikacije zasniva se na ekonomskim prednostima preduzeća, izraženim, na primer, u smanjenju uticaja kriznih faktora i ublažavanju njihovih posledica: perioda depresije u tržišnoj privredi, hiperprodukcije, povećane konkurencije itd. prednosti u odnosu na jednoprofilne kompanije, što doprinosi postizanju ciljeva. Hajde da šematski predstavimo ekonomske koristi multiindustrijskog preduzeća (slika 1).

Da bi se stvorila osnova za strateško unapređenje ukupnog učinka, preduzeće treba jasno definisati cilj diverzifikacije, a upravo je cilj osnov za upravljanje procesom diversifikacije. Strategija diverzifikacije preduzeća u hotelsko-turističkom kompleksu, prema autorima, treba da prati pet glavnih grupa ciljeva.

1. Rast kompanije. Ako tržište za glavni proizvod postane neatraktivno zbog zasićenosti i velike konkurencije, donosi se odluka da se uđe u drugu oblast djelovanja u cilju razvoja kompanije.

2. Smanjenje rizika. Uz rast kompanije, daljnji cilj diverzifikacije je smanjenje rizika. Rizik aktivnosti specijalizovane kompanije može se smanjiti ako se diverzifikuje u oblasti koje imaju malo veze sa njegovom osnovnom delatnošću.

2 Kvartalnov V.A. Teorija i praksa turizma: Udžbenik. M.: Finansije i statistika, 2003,

Noah. Stoga, ako su glavni proizvodi kompanije veoma podložni sezonalnosti ili padu tržišta, ulazak na nova tržišta predstavlja priliku da se izglade mogući padovi.

3. Stvaranje konkurentskih prednosti. Preduzeća kao dio strategije diverzifikacije mogu ojačati svoju konkurentsku poziciju kombinovanjem različitih tehnologija.

4. Povećana profitabilnost. Uz pomoć strategije diverzifikacije često se postiže cilj kao što je povećanje profitabilnosti preduzeća. Profitabilnost zavisi posebno od toga koliko se efikasno koriste resursi preduzeća. Neefikasno uloženi ili obilno dostupni materijalni i nematerijalni resursi mogu se efikasnije koristiti kao rezultat diversifikacije. Diverzifikacija također može omogućiti preduzećima da iskoriste nedovoljno iskorištene proizvodne kapacitete i posljedično povećaju povrat na povezani kapital.

Poravnanje tok novca

Smanjenje poslovnih rizika

Ublažavanje ekonomske krize

Smanjenje troškova

Smanjenje zavisnosti od tržišnih uslova

Ekonomske" prednosti! %

diversifikacija

Poboljšanje finansijskih performansi preduzeća

Razmjena tehnologije

Jačanje konkurentskih pozicija

Rice. 1. Ekonomske koristi od diversifikacije

5. Društveni ciljevi. Društveni ciljevi diverzifikacije služe očuvanju radnih mjesta u slučaju da proizvodi glavne proizvodnje nisu traženi.

Kada se donese odluka o diversifikaciji, potrebno je odabrati konkretnu strategiju za njenu implementaciju. Postoji dosta načina da se od uske specijalizacije pređe na diversifikaciju, ali u odnosu na različite opcije diverzifikacije, kriterijum za postizanje sinergističkog efekta pri upotrebi strategije diversifikacije može se koristiti kao glavni kriterijum klasifikacije. U skladu sa ovim kriterijumom mogu se razlikovati dva glavna tipa diverzifikacije: sinergijska diverzifikacija i konglomeratna diverzifikacija.

Sinergijska diverzifikacija se zasniva na ideji da diversifikaciju treba postići pomeranjem firme izvan tradicionalnog industrijskog lanca, tražeći nove aktivnosti koje nadopunjuju postojeće, bilo tehnološki ili komercijalno, kako bi se postigli sinergijski efekti. U skladu sa ciljem koji donosi sinergijski efekat, sinergijska diverzifikacija se deli u tri pravca:

1) pri fokusiranju na postojeće potrebe pri promeni tehnologije koristi se strategija koncentrične diverzifikacije;

2) pri fokusiranju na postojeći tehnološki način proizvodnje koristi se strategija horizontalne diverzifikacije;

3) kada se fokusira na postizanje sinergijskog efekta od upotrebe tehnologija koje prethode ili prate postojeći proizvodni ciklus, koristi se strategija vertikalne diversifikacije (integracije).

Konglomeratna diversifikacija, izražena u tranziciji firme u oblast koja nije vezana za tekuće poslovanje firme, za nove tehnologije i potrebe tržišta, ne podleže daljoj klasifikaciji. Osnovni princip na kojem se zasniva odluka organizacije hotelsko-turističkog kompleksa o diverzifikaciji konglomerata je da svaki posao koji se može steći na povoljnim uslovima i ima dobre izglede za profit, predstavlja profitabilan pravac za diversifikaciju. Istovremeno, menadžment kompanije ne daje nikakve instrukcije za traženje strateške konzistentnosti između njenog poslovanja i drugih oblasti delovanja.

Vrsta diverzifikacije koju odabere kompanija u velikoj mjeri zavisi od specifičnosti same kompanije, a prvenstveno od njenih ciljeva. Ako kompanija postavlja sebi ciljeve poput osvajanja i održavanja tržišnog udjela, zauzimanja pozicije tehnološkog lidera, stvaranja određene slike u očima javnosti i troškovnog liderstva, tada se češće koristi strategija sinergijske diverzifikacije. Ako kompanija nastavi finansijski cilj profita, onda češće pribjegava diverzifikaciji konglomeratnog tipa.

Kako firma raste, njeni prioriteti ciljeva se mijenjaju. Kada je firma na nivou opstanka, glavni cilj firme je ostvarivanje profita i stoga firma pribegava konglomeratnoj diverzifikaciji sa ciljem što bržeg povećanja svog kapitala ostvarivanjem maksimalne dobiti. Vremenom, povećanje kapitala dovodi do toga da se ciljevi preduzeća postepeno pomeraju sa maksimizacije profita na ekonomsku stabilnost i finansijsku održivost, a zatim i na osvajanje drugih tržišta i društvenih ciljeva, što se ogleda u prelasku na sinergijsku diversifikaciju.

Čini se, međutim, da su, uprkos neospornosti mnogih zaključaka različitih istraživača o potrebi za diverzifikacijom, razlozi za diverzifikaciju proizvodnje složeniji i raznovrsniji. Istaknimo faktore koji djeluju kao pokretački motivi za diverzifikaciju poslovnih aktivnosti organizacije hotelsko-turističkog kompleksa:

1) ciljevi upravnog aparata društva;

2) dinamika poslovnog okruženja;

3) resursni potencijal preduzeća.

Ovi faktori određuju, respektivno, tri kriterijuma diversifikacije3 (slika 2):

1) kriterijum privlačnosti;

2) kriterijum „cena ulaska“;

3) kriterijum dodatnih pogodnosti.

Rice. 2. Kriteriji diverzifikacije

3 Michael E. Porter, “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review, maj-jun 1987, str. 46-49.

Kriterijum privlačnosti znači da industrija odabrana za diversifikaciju mora biti dovoljno atraktivna sa stanovišta postizanja visokih prinosa na uloženi kapital. Istovremeno, glavni pokazatelj kriterija atraktivnosti je dugoročna profitabilnost, a ne stope rasta ili koncept superprodajnog proizvoda, koji samo posredno karakteriziraju atraktivnost industrije. Ovo takođe uključuje koncept stvaranja vrednosti za akcionare vlasnika preduzeća. To znači da za poboljšanje prinosa na dionice, diverzificirano preduzeće mora krenuti u područja poslovanja koja mogu imati bolje rezultate generalni menadžment nego kao samostalna preduzeća. Odnosno, povrat dionica se ne stvara diverzifikacijom osim ako nema sinergije u kojoj povezane kompanije funkcionišu bolje kao komponente jedne firme nego kao nezavisne kompanije.

Kriterijum „trošak ulaska“ znači da je trošak ulaska nova industrija ne bi trebalo da bude toliko visoka da potkopava likvidnost kompanije i dovodi u pitanje održivost njenog potencijala.

Razmatrajući ovaj problem u svom modelu „pet sila konkurencije“, M. Porter je primetio da su barijere za ulazak novih preduzeća koja ulaze u atraktivne industrije uvek veoma visoke, bilo da se radi o kupovini postojećeg preduzeća ili stvaranju novog „od ogrebotina.” Istovremeno, uvijek postoji visok rizik od potpunog neuspjeha operacija diverzifikacije i dobijanja neisplative, a ne profitabilne proizvodnje.

Tabela 1

Moguće radnje u oblasti diverzifikacije proizvodnje

Kriterijum Ograničenja Radnje u oblasti diverzifikacije

Ciljevi Resursi Okruženje Spremnost za diversifikaciju

Ciljevi Okruženje Resursi Spremnost za diversifikaciju

Ciljevi resursa životne sredine Ostaje na istim pozicijama

Razmotrimo moguće različite situacije.

Adaptacija. Svo postojeće osoblje kao i oprema moraju se koristiti za dalje postizanje širokog spektra proizvoda i usluga.

Proširenje (proširenje). Firma nastoji da ojača svoje aktivnosti (ofanzivni cilj) u potpunosti realizujući svoje znanje (koherentnost).

Apsorpcija. Firma koja se bavi određenom linijom poslovanja se stječe akvizicijom, bilo za gotovinu ili dionice, ili kombinacijom oboje. Korporativne osnovne funkcije se protežu kako na novu diviziju, tako i na iskustvo upravljanja stečenim preduzećem, funkcionišući kao celina i na novoformirano preduzeće.

Spajanje. Udruženje firmi približno jednake veličine i vrste djelatnosti.

Pridruživanje. Interes za kompaniju, koji se manifestuje kao direktno učešće ili kontrola nad drugom kompanijom, ali, uprkos tome, kompanija preuzimalac nastavlja da funkcioniše kao samostalna struktura.

Investicije. Kompanija treba da izvuče određene vrste prednosti iz procesa uključivanja materijalnih resursa, organizacionog talenta, tehničkih patenata i drugih različitih resursa.

Asistencija. Podrška dobavljaču ili kupcu da promijeni diversifikaciju ili proširi svoje aktivnosti. Uglavnom, potrebe kupca za proizvodni sektor može se okarakterisati kao faktor koji značajno doprinosi diversifikaciji.

Deployment. Ovo je ofanzivna strategija fokusirana na visoko ekonomski pokazatelji. Primjer je diverzifikacija kompanije TaMshcheg u hotelski sektor visoke klase.

Zgrušavanje. Odbrambena strategija usmjerena na pronalaženje novog smjera rasta.

Budući da svaka raznolika situacija ima različite aspekte, moguće su kombinacije gore navedenih metoda.

Dakle, diversifikacija poslovnih aktivnosti organizacije hotelsko-turističkog kompleksa može joj pružiti značajne konkurentske prednosti, koje se manifestuju u sinergijskom efektu, sposobnosti brzog prilagođavanja u zavisnosti od promena uslova poslovanja, što je posebno važno u periodu reforme i nedostatak stabilnog zakonskog i poreskog okvira neophodnog za uspješno funkcionisanje preduzeća. Osim toga, zbog diverzifikacije djelatnosti, akumuliraju se potrebna ulaganja. finansijski kapital, oskudnih u Rusiji u periodu reformi, i adekvatno konkurišu velikim stranim kompanijama i korporacijama na domaćem i svetskom tržištu.

CITERIJA DIVERZIFIKACIJE HOTELSKO-TURISTIČKIH KOMPLEKSA

Ruska međunarodna turistička akademija, grad Himki, e-mail: [email protected]

Postavljaju se pitanja diversifikacije poslovanju organizacija u hotelsko-turističkom kompleksu, što predstavlja mehanizam otklanjanja nesklada između preraspodjele i reprodukcije resursa i definiše tendencije restrukturiranja u privredi. U ovom radu se otkrivaju problemi stabilnog razvoja poslovanja u hotelsko-turističkom kompleksu i predlažu načini njihovog odlučivanja na osnovu strategije diversifikacije, što podrazumijeva reinženjering poslovanja na bazi preraspodjele i racionalizacije. korišćenje resursa i davanje značajnih ekonomskih prednosti poslovanja za diversifikaciju. Kriterijumi diverzifikacije određuju se na osnovu svrhe i motiva diversifikacije preduzetničke delatnosti organizacije u hotelsko-turističkom kompleksu.

Ključne reči: kriterijumi diversifikacije, diversifikacija, organizacija, hotelsko-turistički kompleks, preduzetnička aktivnost, sinergija, reinženjering, strateška usklađenost, konkurentski kapacitet, sinergijski efekat, menadžment, eksterno poslovno okruženje, resursi, grana.

Održivi razvoj turizma pretpostavlja njegov odgovoran i pristupačan razvoj u okviru ostvarivanja ljudskog prava na slobodno vrijeme i putovanje uz uvažavanje društvenih izbora svih naroda, uključujući i želju da doprinese uspostavljanju pravednog svjetskog turističkog poretka koji će donijeti koristi svim sektorima društva u otvorenoj i konkurentnoj globalnoj tržišnoj ekonomiji. (1)

Švedska agencija za zaštitu okruženje razvio i usvojio “Deset principa održivog turizma”:

održivo korišćenje prirodni resursi sprečavanje njihovog iscrpljivanja;
smanjenje viška potrošnje i otpada;
očuvanje prirodne, društvene i kulturne raznolikosti;
pažljivo planiranje, integrisani pristup, integracija eko-turizma u regionalne razvojne planove;
podrška lokalnim ekonomijama;
učešće lokalnog stanovništva u razvoju turizma i sticanje finansijskih i drugih koristi od ovih aktivnosti;
konsultovanje zainteresovanih strana i javnosti;
obuka;
odgovoran turistički marketing. (2)

Međunarodna socijalna i ekološka unija (ISEU), osnovana 1998. godine i koju čini više od 10 hiljada ljudi iz 17 zemalja, 2005. godine uključila je u svoj program aktivnosti projekat „Razvoj održivog turizma u zemljama članicama ISUEC-a“.

Nije slučajno da je danas za mnoge zemlje održivi turizam jedan od najvažnijih izvora prihoda. U turističkoj industriji naše zemlje ne koriste se sve raspoložive mogućnosti, ali inovacije mogu postati snažan poticaj za njihov razvoj kroz razvoj i kreiranje novih turističkih ruta i projekata koji se uspješno realizuju u drugim zemljama, kao što su aktivni vidovi turizma, događaj, ekološki ili kulturno-obrazovni turizam.

Treba imati na umu da zbog inovacija održivi razvoj turistička privreda će podrazumijevati otvaranje novih radnih mjesta, razvoj lokalne infrastrukture i, u konačnici, povećanje poreskih prihoda u budžete lokalnog i republičkog nivoa.

Moderni turizam je povoljno područje za inovacije

Kako bi se odredili glavni trendovi i pravci inovativni razvoj tourism on moderna pozornica potrebno je analizirati ulogu turizma kao povoljnog područja za inovacije, ali i odgovoriti na dva ključna pitanja: koji uslovi mogu doprinijeti nastanku inovacija i može li im savremeni turizam pružiti neku konkretnu podršku?

Razmotrimo određene faktore i karakterne osobine regulisanje mogućnosti inovativna aktivnost, koji su sadržani i u potencijalnim izvorima inovacija i u ekološkim karakteristikama. Među njima se mogu identifikovati sledeći glavni interni uslovi inovacije:

orijentacija na novost, tj. interesovanje za to;
prevođenje ideja u stvarnost, tj. želja i sposobnost da svoje ideje primenite u praksi;
Preduzetnički duh: vizionar za poboljšanje i spremnost da se rizikuje ako je potrebno;
administrativne sposobnosti, uključujući znanje efektivna upotreba raspoloživih resursa i stvarna procjena rizik i izgledi za prihod.

Mogućnost korištenja novih raspoloživih resursa aktivira želju za promjenom, koja se povećava kada se uporedi postojeći sistem i moguća poboljšanja. Pronalaženje novih načina za razvoj turizma pomaže u dobijanju novih korisne informacije i razlog je za sagledavanje stvari na novi način. Turizam ima nekoliko specifičnih karakteristika koje mogu biti povoljne za inovacije ako se pravilno koriste.

U turističkom okruženju može se identifikovati nekoliko mogućih karakteristika stimulisanja inovacija. S obzirom na to da turizam obično potiče skupljanje iskustava i utisaka, to može poslužiti kao izvor ideja za nova otkrića.

Širenje vidika i duhovno bogaćenje nastaje zahvaljujući još dvije jednako važne komponente tipične za turizam: okolišu i međuljudskoj komunikaciji. Kao što znate, turističko okruženje inspiriše ljude i zato oni počinju da doživljavaju poznate stvari malo drugačije. Društvena interakcija turista na odmoru pospješuje nove utiske, a promjena sredine potiče komunikaciju između ljudi i novih poznanstava. Tri glavna faktora turističkog putovanja ili planinarenja (nova iskustva, društveni kontakti i mirno okruženje) potiču razvoj turizma. Na osnovu toga je potrebno započeti inovativne aktivnosti.

Pravac Vlade Republike Kazahstan ka ubrzanom industrijskom i inovativnom razvoju turističkog sektora ne znači samo ubrizgavanje sredstava u privredu, čime se osigurava smjena generacija opreme i tehnologija, već i uvođenje novih ideja u nivo proizvodnje, upravljanja ili tržišta u cjelini. Turistička privreda u našoj zemlji je prioritetni sektor privrede, koji ne samo da je otvoren za inovacije, već su i hitno potrebne.

Zauzvrat, inovativni razvoj turističkog poslovanja nemoguć je bez zajedničkog aktivnog učešća kompanija i firmi koje se bave pružanjem turističkih usluga, kao i državna podrška organi lokalna uprava, što podrazumijeva određene zahtjeve za inovacijama u turističkoj industriji. Oni bi trebali biti sljedeći:

naučna valjanost inovacija;
razvoj turističke privrede u regionu, uzimajući u obzir lokalne uslove i mogućnosti (ekonomske, prirodne, itd.);
osiguravanje zadovoljstva kupaca u razne vrste turizam i rekreacija;
sigurnost inovativnih projekata ne samo za same turiste, već i za stanje životne sredine (posebno za ekstremni turizam), odnosno uzimajući u obzir ekološku komponentu (3).

Organizacija turističkih aktivnosti mora koristiti inovativne pristupe i pružati usluge na vrhunski nivo, što će povećati njegovu profitabilnost i učiniti ga privlačnijim za nova ulaganja.

Uzimajući u obzir navedeno, možemo izdvojiti nekoliko glavnih pravaca inovativnog razvoja u oblasti turizma i rekreacije:

razvoj hotelskog lanca i uslužnog kompleksa koji bi spojio svjetski nivo udobnosti i posebnosti
fizičke karakteristike za svaki region;
uvođenje najnovijih tehničkih dostignuća na tržište turističkih usluga i razvoj postojećih projekata;
uključivanje novih resursa u turističku industriju, povećanje nivoa marketinga i menadžmenta;
razvoj i razvoj inovativnih reklamnih strategija osmišljenih da privuku maksimalan broj naših sunarodnika i državljana stranih zemalja u turizam i rekreaciju u Kazahstanu.

Trenutno se razvoj programa razvoja turizma u Kazahstanu odvija na republičkom i regionalnim nivoima i obezbjeđuje, prije svega, razvoj hotelske poslovne infrastrukture. Na primjer, tokom turističke sezone postoji akutni nedostatak smještaja u odmaralištu Shchuchinsko-Borovsk, Chimbulak, Sary-Agash, Alakol i drugim atraktivnim rekreacijskim centrima. Mreža turističkih baza za razvoj je nedovoljno razvijena aktivne vrste turizam u planinskim regijama zemlje u regijama Almaty, Južnog Kazahstana i Istočnog Kazahstana. Međutim, i ovdje imamo pravo da se nadamo napretku, i to novom Vladin program Razvoj turizma u republici mora biti podržan snažnom finansijskom podrškom investitora, kao i sredstvima republičkog i regionalnog budžeta.

Glavni trendovi i razlozi razvoja inovacija na turističkom tržištu

Turizam je privredna grana čije su komponente određene u trenutku pružanja usluga potrošačima. Potrošač dobija čitav paket usluga koje proizvodi veliki broj dobavljača. Pružaoci turističkih usluga se međusobno takmiče. Međutim, oni su primorani da u određenoj mjeri sarađuju kada su potrošaču potrebne dodatne usluge. Stoga se nove turističke strukture formiraju u okruženju u kojem postoji konkurencija i saradnja među dobavljačima.

Umjesto tradicionalnog turizma, pojavljuju se novi oblici, uključujući inovativni, specijalizirani, „imigrantski“, prilagođeni i iskustveni. Osim toga, razvoj turističke potražnje, uzrokovan svijesti turista, a istovremeno i demografske promjene, ubrzavaju segmentaciju i stvaranje novih vrsta turističkih proizvoda.

Inovacije u turizmu donose nove ideje, usluge i proizvode na tržišta, čemu doprinosi samo turističko okruženje. Stoga se inovacije u turizmu moraju posmatrati kao stalan, globalan i dinamičan proces.

Praksa novog turizma je međusobno povezana s faktorima kao što su demografski procesi, promjene u načinu života i priroda posla i slobodnog vremena. U mnogim zemljama stanovništvo stari. Starija generacija turista („treće doba“) počinje da igra značajnu ulogu u formiranju turističkih proizvoda. Primjećuje se da stariji turisti u prosjeku troše više novca od ostalih kategorija putnika. To također dovodi do inovativnih promjena na turističkom tržištu.

Ove promjene nastaju na inicijativu samih turista, koji stalno traže nestandardna rješenja za organizaciju putovanja. Rastuća svijest potrošača potiče turističke kompanije da inoviraju i unaprijede svoje poslovanje na osnovu ličnih preferencija turista.

Diverzifikacija turističkih proizvoda

Kao što znate, turistički proizvod se razlikuje od ostalih proizvedenih proizvoda. Njegove specifične karakteristike često stvaraju probleme i djeluju kao ograničavajući faktor rasta atraktivnosti proizvoda. Stoga je za turističku privredu ponuda novih turističkih proizvoda i usluga ne samo hitan, već i vrlo težak zadatak. Da bi se zadovoljili raznoliki zahtjevi kupaca, potrebno je stalno širiti asortiman turističkih proizvoda i razvijati nove vrste turizma. Iskustveni turizam, održivi turizam danas je izvor mnogih inovativnih prijedloga. Često se formiraju na osnovu interakcije između turista i stručnjaka koji rade u turističkoj industriji. Stjecanje novih turističkih iskustava također se može smatrati važnom inovacijom.

Na primjer, kulturni turizam je važan i rastući sektor koji privlači relativno bogate i obrazovane turiste. Neke zemlje poduzimaju aktivne mjere za repozicioniranje svog kulturnog i prirodnog nasljeđa, proširujući spektar turističkih usluga. Španska turistička industrija, koja se trenutno u velikoj meri oslanja na atraktivnost primorskih odmarališta, pokušava da poboljša svoju upotrebu nacionalnih kulturnih resursa, ulažući napore da promijeni turističku potražnju i ponudu. Dobar primjer korištenja kulture i istorijskog nasljeđa je vladinog sistema hoteli Paradores („svratišta“), koji nema analoga nigdje drugdje u svijetu. Od 86 takvih hotela, skoro polovina se nalazi u nekadašnjim manastirima, starim dvorcima i palatama španskih velikana. Po servisu i održavanju većina njih se može porediti sa najboljim hotelima u Evropi. Za ove hotele razvijene su zanimljive rute koje vam omogućavaju da se upoznate sa istorijom, običajima i kuhinjom različitih regiona zemlje.

Slijedi kraj

Diverzifikacija turističkih proizvoda

U ovom poglavlju predstavljeni su prijedlozi za diversifikaciju turističkih proizvoda koji se nude na ostrvu Krf, s ciljem razvoja turizma iz Ruske Federacije.

Diverzifikacija turističkih proizvoda jedno je od područja kontinuiranog unapređenja djelatnosti turističkih agencija i drugih organizacija koje rade u oblasti turizma. Ovo se u potpunosti odnosi na institucije koje rade na ostrvu Krf. U procesu pisanja mog diplomskog rada, predložene su neke mjere u tom pravcu. To uključuje poboljšanje nivoa usluge hotelskih objekata na ostrvu Krf, kako bi se obezbedilo zadovoljstvo u oblasti usluga za goste iz Ruske Federacije.

Predlozi za diversifikaciju turističkih proizvoda smeštajnih kapaciteta na ostrvu Krf

Grčka je zemlja vredna da se jednom zauvek zaljubite u nju. Omotana mitovima i legendama, sa svojim palatama, hramovima, tvrđavama i statuama, ostaje zauvijek u sjećanju. Nije ni čudo što milioni turista posjećuju Grčku svake godine, donoseći više od 15% bruto prihoda države.

Grčka je konstantno rangirana među 10 najboljih svjetskih turističkih destinacija, tako da je praksa u Grčkoj odlična prilika za buduće turističke profesionalce da steknu praktično iskustvo u ugostiteljskoj industriji, pokrenu svoju karijeru i otvore nove perspektive.

"Kanoulas Travel" uzima nova vrsta delatnosti - outstaffing, za razvoj smeštajnih kapaciteta na ostrvu Krf, kao zaposleni kod ruskih studenata sa znanjem ruskog i engleskog jezika za letnju praksu.

Hoteli će primati studente na tromesečnu letnju praksu kao zaposlene na sledećim specijalnostima:

Usluge recepcije i gostiju

Odjel za rezervacije

Odjel prodaje

Spa - kozmetički saloni

Animacija

Usluga (konobari, barmeni)

Radnici u kuhinji (kuvari i mašine za pranje sudova)

Vratari

Osoblje za teniske terene, bazene, teretane

Ovaj predlog ima niz prednosti ne samo za hotele na ostrvu Krf, već i za Rusiju i Grčku u celini, prikazane u tabeli 3.1.

Tabela 3.1.

Uslovi stažiranja:

Besplatan smještaj i ishrana:

Studenti žive u grupama od 2-4 osobe u sobama za osoblje koje se nalaze u blizini hotela. Po potrebi studenti mogu besplatno koristiti autobuse za hotelske radnike.

Radno vreme: 5-6 dana u nedelji (u zavisnosti od sezone)

Radnim danom od 8-9 sati sa pauzom od 30 minuta ili sa povremenim rasporedom (4 sata ujutro i 4 sata uveče). Stažisti mogu raditi duže od 5 dana i više od 8 sati samo uz njihov pristanak.

Stipendija 16-22 eura po danu + napojnice. Stipendija za pripravnike je predviđena ugovorom i isplaćuje se mjesečno.

Djelomično ili potpuno plaćanje avionskog putovanja po uspješno završenoj praksi

Trajanje programa: 3 - 6 mjeseci. Postoje 2 opcije:

jun-septembar ili maj-oktobar

Uslovi za pripravnike:

Status studenta više ili srednje obrazovne ustanove, uslužnih, turističkih i hotelijerskih fakulteta (primaju se studenti svih oblika školovanja, lica sa drugim visokim obrazovanjem)

Poznavanje engleskog jezika na srednjem nivou

Po završetku prakse studenti dobijaju potvrdu u kojoj je naznačeno mjesto i trajanje prakse, radno mjesto i obaveze koje obavljaju.

Potencijalno zainteresovani hoteli za program letnje prakse su:

Hoteli sa pet zvezdica: lanac Grecotel - Daphnila Bay, Eva place, Corfu Imperial; Zaliv Kontokaly, Grand Mediterraneo.

Hoteli sa četiri zvezdice: Gelina Village, Akrotiri Beach, Dassia/Corfu Chandris, Aquis hotelski lanac - Corfu Holiday Palace, Sandy Beach, Agios Gordios, Ptltkas Beach.

Hoteli sa tri zvjezdice: Elly beach, Belvedere, Messongi Beach.

U Radi najnovije promjene u ruskom obrazovnom sistemu, prelazak sa tradicionalnog na obrazovanje orijentisano na praksu. Obrazovanje usmjereno na praksu usmjereno je na sticanje, pored znanja, vještina i praktičnog iskustva. Obrazovanje usmjereno na praksu uključuje proučavanje osnovnih disciplina tradicionalnih za rusko obrazovanje u kombinaciji s primijenjenim disciplinama tehnološke ili društvene orijentacije.

Obrazovanje ne može biti orijentirano na praksu bez sticanja operativnog iskustva, čiji se nivo preciznije određuje metodama kompetentnog pristupa. Vektor aktivnosti aktivnosti, dobro poznat u didaktici, usmjeren je na organizaciju procesa učenja, tehnologije prakse usmjerenog obrazovanja, gdje cjelokupni proces učenja poprima karakter aktivnosti. A pristup zasnovan na kompetencijama usmjeren je prije svega na postizanje određenih rezultata i stjecanje značajnih kompetencija. Ovladavanje kompetencijama nemoguće je bez sticanja operativnog iskustva, tj. nadležnosti i aktivnosti su neraskidivo povezane. Kompetencije se formiraju u procesu aktivnosti iu cilju budućnosti profesionalna aktivnost. U tim uslovima proces učenja dobija novo značenje, pretvara se u proces učenja, tj. u procesu sticanja znanja, sposobnosti, vještina i iskustva u cilju sticanja profesionalno i društveno značajnih kompetencija. U izvještaju međunarodne komisije za obrazovanje za 21. vek, “Obrazovanje: skriveno blago”, Jacques Delors je četiri puta nazvao glagol “učiti” kao globalne kompetencije: naučiti da znaš, naučimo da živimo zajedno, naučimo da radimo, učimo biti. Dakle, pristup aktivnosti i kompetencije može postati efikasna metodologija za izgradnju obrazovanja orijentisanog na praksu u 21. veku.

Dakle, uz pristup aktivnosti i kompetencije, tradicionalna trijada je dopunjena novom didaktičkom jedinicom:

Znanje -- Sposobnosti -- Vještine -- Iskustvo

Najperspektivniji univerziteti u smislu realizacije projekta su univerziteti fokusirani na obuku iz oblasti turizma i ugostiteljstva:

ITIG - Institut za turizam i usluge;

RGUTIS - ruski Državni univerzitet Turizam i usluge;

MATGR - Moskovska akademija za turizam i hotelijerstvo i restorane pri Vladi Moskve

RMAT - Ruska međunarodna akademija turizma.

Za realizaciju ove vrste aktivnosti potrebno je upoznati se sa zakonodavnim okvirom Odjeljenja za matične knjige i migracije:

Zapošljavanje državljana iz vanevropskih zemalja podliježe odobrenju Ministarstva za rad, koje razmatra zahtjeve poslodavaca koji žele da zaposle stranca u nastojanju da zadovolje hitnu kratkoročnu sezonsku potrebu za radnom snagom u određenim sektorima privreda i zanimanja.

Prema članu 1. Zakona o radu Odeljenja za matične knjige i migracije, radnik po dolasku na Krf, pre dobijanja konačne radne dozvole, dužan je da se podvrgne lekarskom pregledu kako bi dobio potvrdu da radnik nema zaraznu bolest. bolesti. Sve medicinski troškovi plaća poslodavac.

Zaposlenom nije dozvoljeno da menja poslodavca i mesto rada tokom tekućeg perioda važenja ugovora.

U skladu sa članom 4. Zakona o radu Odeljenja za matične knjige i migracije, poslodavac je dužan da zaposlenom obezbedi smeštaj i hranu. Ako poslodavac plaća obroke zaposlenom, poslodavac mora obezbijediti kuhinjsku opremu bez oduzimanja troškova od plate zaposlenog.

Medicinsko osiguranje mora biti izdato za pružanje primarnog i sekundarnog medicinsku njegu. Troškovi za zdravstveno osiguranje podjednako pokrivaju poslodavac i zaposleni.

U slučaju nepoštivanja uslova ugovora ili kršenja bilo kojeg oblika grčkog zakona u skladu sa članom 5, poslodavac ima pravo da raskine ovaj ugovor tako što će pismeno obavestiti zaposlenog. Boravišne i radne dozvole će biti oduzete. Svaka strana ima pravo da traži naknadu štete.

Svaka strana ima pravo da raskine ovaj ugovor u skladu sa odredbama Zakona o raskidu Zakona o radu, 1967-2002, obaveštavanjem druge strane u periodu od najmanje mesec dana.

U tom slučaju poslodavac je dužan isplatiti zaposleniku sva dospjela dugovanja plate a zaposleni je isti da u potpunosti ispunjava sve ostale zahtjeve.

Svaka strana ima pravo da traži naknadu štete.

Da biste dobili vizu i putovali za pripravnika, morate prikupiti sljedeći paket dokumenata:

Spisak dokumenata od Kanoulas Travela:

Poziv za posao;

Veveosi (potvrda) iz policije;

Prijava na engleskom i ruskom jeziku;

Potvrda koja pokazuje platu;

Sporazum o saradnji.

Spisak dokumenata polaznika:

Međunarodni pasoš;

Uvjerenje o dobrom ponašanju sa apostilom, legalizirana kopija se dostavlja konzulatu, original je potreban u mjestu boravka.

Ljekarsko uvjerenje sa apostilom; predati konzulatu

Ljekarsko uvjerenje sa apostilom; Legalizovana kopija se dostavlja konzulatu, a original je potreban u mestu boravka.

Medicinsko osiguranje za svaki dan boravka na otoku;

Fotografije 2 komada;

Odgovorna izjava ovjerena kod notara

Bibliografija

Federalni zakon “O osnovama turističke djelatnosti u Ruskoj Federaciji”

Međunarodna hotelska pravila.

Birzhakov M.B., Uvod u turizam: udžbenik - 8. izdanje, revidirano i prošireno - Sankt Peterburg “Gerda Publishing House”, 2006.

D. Kindersley "Ostrva Grčke" - vodič, - AST, Astrel, 2009.

Gorshkova L.Yu., Krysanova T.D., Pichugina N.V., Ushakova O.V. Rekreativna geografija. Rječnik-priručnik. Saratov, 2003.

Zavgorodnyaya A.V., Yampolskaya D.O. "Marketinško planiranje". - Sankt Peterburg: Peter. 2007 - 207 str.

Ilyina E.N. „Promocija turističkog proizvoda“ M: Izdavačka kuća „Finansije i statistika“ 2008.

Kotler Philip. “Deset smrtnih grijeha marketinga” M.: Alpina Publishers, 2010

Kupaevtsev A.V. Alternativa aktivnosti u obrazovanju // Pedagogija, br. 10. - 2005. - str. 27-33.

Kuskov A.S., Dzhaladyan Yu.A. Osnovi turizma: udžbenik - M.: KNORUS, 2008.

Marinin M.M. Turističke formalnosti i sigurnost u turizmu - M.: Finansije i statistika, 2004. - 144 str.

Fedtsov V.G. Kultura hotelsko-turističke usluge. - Rostov n/d: Phoenix, 2008. - 503 str.

Saratovtsev Yu.I. "Tehnologija turizma" tutorial. S.-Pb. , St. Petersburg State University of Economics and Economics, 2002.

Statistički podaci Kanoulas Travela.

Statistika Evropske komisije "Eurostat"

Besplatna enciklopedija/SWAT analiza [Elektronski izvor] - 2012. - Način pristupa: http://ru.wikipedia.org/wiki/.

Yakolev V.A. Ekonomika hotelijerstva. - M.: RDL, 2006.

Yalalov F. G. Aktivnostno-kompetentni pristup obrazovanju orijentiranom na praksu // Internet magazin "Eidos". - 2007. - 15. januar. http://www.eidos.ru/journal/2007/0115-2.htm.

Informativni portal "Wikipedia".

Informativni portal Evropske komisije “Eurostat”

Informativni vodič za Krf "Greecblue"

Informativni portal Evropske unije.

Dodatak A

Mapa ostrva Krf sa označenim turističkim centrima i hotelima

Dodatak B

Mapa hotela na plaži Messongi

Dodatak B

FRANKFURTSKA STOLA ZA SNIŽENE CIJENE TURISTIČKIH PUTOVANJA

Vrsta usluge	Napomene prilikom pružanja usluga	Stopa smanjenja troškova usluge, %	Bilješke
I. Smještaj	1. Neomogućavanje rezerviranog objekta (hotela)		Ovisno o udaljenosti predviđenog hotela od rezerviranog
2. Udaljenost hotela od plaže
4. Odstupanja od narudžbenog broja:
4.1. dvokrevetna soba umjesto jednokrevetne;
4.2. trokrevetna soba umjesto jednokrevetne;
4.3. trokrevetna soba umjesto dvokrevetne		Odlučujući faktor je da li je osoba iz iste grupe ili su tu pomiješani turisti iz drugih grupa
4.4. četverokrevetna soba umjesto dvokrevetne
5. Nedostaci prilikom davanja brojeva:
5.1. površina premala
5.2. nema balkon		U zavisnosti od doba godine
5.3. nema pogled na more		Nakon potvrde
5.4. nedostatak kupatila i toaleta		Prilikom rezervacije
5.5. nema toaleta
5.6. nema tuša		Prilikom rezervacije
5.7. nema klime		Po potvrdi u zavisnosti od doba godine
5.8. nema radio/TV		Nakon potvrde
5.9. vrlo malo namještaja
5.10. oštećenja (pukotine, pukotine, itd.)
5.11. insekti
6. Neispravnost opreme:
6.1. toalet
6.2. kupatilo/topla voda
6.3. struja/plin

6.5. klima uređaj		U zavisnosti od doba godine
		U zavisnosti od poda

7.1. potpuno odsustvo
7.2. loše čišćenje sobe i kupatila
7.3. kršenje rasporeda za promjenu posteljine i peškira
8. Prisustvo buke i neprijatnih mirisa:
8.1. buka tokom dana
8.2. buka noću
8.3. neprijatnih mirisa
9. Nedostatak odmarališta u katalogu		U zavisnosti od potvrde o vrsti putovanja
II. Ishrana	1. Potpuno odsustvo
2. Nedostaci:
2.1. jednobojni šabloni menija
2.2. hrana nije dovoljno topla
2.3. nekvalitetna hrana

3.1. samoposluživanje (umjesto usluge konobara)
3.2. dugo čekati na hranu
3.3. obroci po smenama
3.4. prljavi stolovi
3.5. prljavo posuđe, pribor za jelo
4. Nedostatak klime u trpezariji		Nakon potvrde
III. Ostalo	1. Nema ili prljav bazen		Nakon potvrde
2. Nema zatvorenog bazena	Nakon potvrde
2.1. ako postoji vanjski bazen		Koristite u zavisnosti od doba godine
2.2. u nedostatku otvorenog bazena
3. Nema saune		Nakon potvrde
4. Nedostatak teniskog terena		Nakon potvrde
5. Nema terena za mini golf		Nakon potvrde
6. Nedostatak škole za jedrenje, surfovanje i ronjenje 5-10	Nakon potvrde
7. Nedostatak mogućnosti za jahanje		Nakon potvrde
8. Nedostatak posebnih usluga za brigu o djeci i aktivnosti sa njima		Nakon potvrde
		Nakon potvrde
10. Prljava plaža		Nakon potvrde
11. Nedostatak ležaljki i suncobrana		Nakon potvrde
12. Nedostatak snack bara i bara na plaži		U zavisnosti od mogućnosti zamene
13. Nedostatak nudističke plaže		Nakon potvrde
14. Nedostatak restorana ili supermarketa:
14.1. kada jedete u hotelu
14.2. sa samohranjenjem
15. nedostatak zabavnih sadržaja (diskoteka, noćni klub, bioskop, itd.)		Nakon potvrde
16. Nedostatak prodavnica		Ovisno o drugim opcijama
17. Neomogućavanje ekskurzija tokom krstarenja		Dio cijene svakog dana usluge na obali/izleta
18. Odsustvo vođe grupe:
18.1. samo organizacija
18.2. tokom rutnih putovanja
18.3. tokom studijskih putovanja uz naučnu podršku		Nakon potvrde
19. Izgubljeno vrijeme zbog neophodnog putovanja:
19.1. unutar hotelskog smještaja
19.2. u drugi hotel
1. Odlaganje polaska za više od 4 sata		Dio cijene jednog dana za svaki sat
IV. Transport	2. Nedostaci nabavke:
2.1. niže klase
2.2. značajno odstupanje od standarda

3.1. ishrana
3.2. nedostatak radija, video i sl. u kabini.
4. Zamjena vozila	Dio cijene koji se može pripisati povećanju vremena putovanja novim načinom prijevoza
5. Neomogućavanje prevoza od aerodroma (železničke stanice) do hotela	Troškovi za transport koji su zamijenjeni već plaćeni

Objašnjenja za tabelu:

1. Manja šteta neće se uzeti u obzir.
2. Procenat (u navedenom rasponu) ne zavisi od ličnih kvaliteta pojedinih turista (starost, pol, osjetljivost ili neosjetljivost na nešto). Izuzeci mogu biti:
- a) posebne lične kvalitete ili nedostatke turista koji su bili poznati organizatoru putovanja prilikom kupovine putovanja. Kamatne stope na pojedinačne tabele mogu se povećati u slučaju posebno značajne štete (najveći procenat povećanja je 50%);
- b) u slučaju nedostataka u grupi III, umanjenje nije predviđeno ako je šteta za turista bila unaprijed očigledna ili se ne može dokazati.
3. Procentualna stopa se uzima od pune cijene (tj. uključuje troškove transporta).